從流程管理的問題說起

人效一直是企業(yè)經營管理核心。在提升人效方面，各大企業(yè)也分別做了范圍相當廣泛的流程管理實踐，如：從搭建各種建模工具，流程自動化的引入，到整合企業(yè)各種應用的過程，甚至到企業(yè)組織治理的各種原則等。但最常見的一個問題還是企業(yè)的業(yè)務流程管理，通常處于七零八落的碎片狀態(tài)，沒有形成價值合力，例如：

1、組織和流程不同步：企業(yè)制定了大量的業(yè)務流程，但沒有對流程進行分層和分級管理，當業(yè)務運作出現偏差時，責任不清，決策低效;

2、流程與業(yè)務不匹配：由于外部環(huán)境瞬息萬變，但指導業(yè)務規(guī)范運作的流程還停留在以前的狀態(tài)，于是導致了企業(yè)員工對流程的放棄和不信任;

3、流程與流程之間割裂：特別是集中在跨部門和跨業(yè)務單元的流程上，由于流程之間的割裂，導致企業(yè)內部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復雜的流程來試圖解決。

出現這些問題的根本原因除企業(yè)對業(yè)務流程管理的薄弱和失當外，還有一方面的原因就是企業(yè)本身流程管理成熟度低，流程管理的機制-“技控能力”還不夠健全。要解決這些問題，可從下列兩張圖開始……

圖一、流程管理能力藍圖

圖一、業(yè)務流程管理能力藍圖

流程之所以叫流程，就是要求相關的管理要素能夠按照既定的程序化方式進行有序流動，進而達成管理穩(wěn)定、規(guī)范運做、控制風險、增值服務和支持業(yè)務目標實現的目的。流程管理是對流程的管理，是通過一系列的管理制度和有效措施，確保流程生命周期的各個環(huán)節(jié)在實現業(yè)務分工后的有效協作。評估企業(yè)流程管理的效果(能力)，需要從多方面進行考量，如流程管理能力藍圖(圖一)，我們按照上、中、下、兩側的順序加以解讀：

上——長效機制：創(chuàng)建流程性組織，持續(xù)提升流程能力，進而形成一種以流程為中心的具有持久及普適性的文化;

中——流程管理：進行流程間的整合和協同，實現各流程的無縫連接，實現流程各角色的有效協作;

下——基礎支撐：統一流程標準，落實基礎設施，形成關于流程、標準、制度、組織/崗位、風險管控等數據的融合;

兩側——價值傳遞：通過流程管理，將客戶需求轉化為客戶需要的產品/服務，給客戶創(chuàng)造價值。

以上藍圖從全局和發(fā)展的視角概括了一般企業(yè)流程管理能力的核心構成，是一組綜合的系統化的要素。然也有很多流程管理者缺乏對藍圖的整體認知，只關注其中的某一要素，從而導致企業(yè)內流程運營存在“跑馬圈地”和“諸侯割據”的情況。這就容易出現流程授權不明確、責任不到位、目標不清晰、流程與流程之間的出現斷點等缺陷，也就很難形成企業(yè)的流程管理能力并產生綜合價值了。

圖二、流程管理的流程設計模型

上圖定義了流程管理能力的核心要素，他們通過“流程管理的流程”形成關聯，“流程管理的流程”是流程管理制度中對于流程管理過程的規(guī)定。比如流程變更的過程，什么情況下需要進行流程變更;變更由誰來梳理、誰來復核、誰來終審等等，這些就是流程化的操作。一個規(guī)范的流程管理體系中，對流程本身的管理必然也是規(guī)范化和流程化的。那么，這個流程如何設計呢?它包含哪些內容?核心領域有哪些?下圖“流程管理的流程”設計參考模型(圖二)，可幫助我們從全域了解流程管理的流程涉及的5個核心流程領域及各自的子流程。當然，企業(yè)不可能對這個參考模型的每一部分，都同時予以實施。正確做法是，根據公司需要，不斷調整和優(yōu)化，使之不斷完善和適應公司管理價值需要。

　　圖二、流程管理過程設計參考模型

1、流程管理能力評估

針對流程管理能力實施及時和有效的評估是企業(yè)重要的學習途徑，也是不斷發(fā)現改進機會的重要方法之一。良好評估必須建立在有效、公開、公認和公平的評估標準、評估指標和評估方法的基礎上的。為了保證所做的評估是全面、公正和有效的，企業(yè)應該建立起內部評估和外部評估相結合的管理規(guī)則，如：組織定義業(yè)務流程管理的成熟度和價值分析，流程價值分析，流程管理路線圖以及流程治理等規(guī)則，幫助組織及時回答：

（1）現在哪些流程能提供最大價值?

（2）我們應該優(yōu)先考慮改進哪些流程?

（3）哪些是高影響力，低成熟度的流程?

（4）哪些流程需要“局部式治理”，哪些流程需要集中管理?

（5）我們企業(yè)現在擁有哪些業(yè)務流程管理能力，我們需要建立哪些新能力?

2、流程管理的方法和工具

統一流程、統一方法、統一工具、統一術語是組織級流程管理的基礎，企業(yè)需應用一定的方法和工具，保證業(yè)務流程管理能夠在一個“統一”的組織環(huán)境內實施，這對企業(yè)來說，發(fā)揮著非常重要的作用。我們常說先有流程再有工具，實際上很多組織都是在獲得軟件工具之后才開始執(zhí)行業(yè)務流程管理，導致企業(yè)在應用這些工具時缺乏一種健全有效的控制程序，于是出現流程斷點，術語偏差、方法失效等情況，因此要從公司全局角度，對組織流程管理的方法和工具的準入、準出級評價規(guī)則、存儲機制等形成標準，確保企業(yè)能達成“四統”的環(huán)境。下列問題或可作為我們流程管理的方法和工具統一的促發(fā)點：

（1）我們應當怎樣采用一種具體流程，或者運用新流程以滿足特定的需求?

（2）我們可以應用哪些流程改進方法?要如何做?

（3）為了讓流程得以實施，哪些工具或平臺最為合適?

（4）我們如何存儲流程信息，在哪里存儲流程信息，方便相關者輕松地獲得、應用以及再次應用這些信息?

（5）在執(zhí)行業(yè)務流程管理項目時，我們應該遵循哪些標準和指導方針?

3、流程管理的交付

良好的業(yè)務流程管理的步驟包括流程戰(zhàn)略、流程分析、流程設計、流程實施、流程執(zhí)行和流程改進，這些都是業(yè)務流程交付的生命周期的階段，也是一個PDCA閉環(huán)的管理過程。如：一旦流程得以實施，業(yè)務流程管理的交付會繼續(xù)執(zhí)行流程執(zhí)行的內容，企業(yè)可以監(jiān)控流程執(zhí)行情況，不斷獲悉改進機會，或者選擇性地開展流程改進方法等。這里特別要強調的是業(yè)務流程管理的交付不是在流程設計出來之后才進行的，而是在流程設計之前就要進行管理。因此需要用組織行為對流程交付活動加以管理，確保各流程交付活動受控。

4、流程管理的變革

時移法易是業(yè)務流程管理的宗旨之一，在執(zhí)行和評估的基礎上不斷發(fā)現改進方向，并積極加以改進甚至變革是保持企業(yè)競爭力的根本。而流程的變革難點在于要改變員工的工作習慣，需要遵循從放棄原有的價值觀/態(tài)度與行為、學習并使用新行為模式、到增強/強化新的行為模式，即解凍、變革、再凍結的三個過程。如果沒有強大執(zhí)行力，沒有正確的認知，流程變革是很難獲得成功的。因此，企業(yè)流程管理的變革，需要建立一定的管理方式，不能在無規(guī)則、無秩序的狀況下進行改進。同時，業(yè)務流程的變革必須強調增值、創(chuàng)新和突破，要避免換湯不換藥的改進和簡單的“合并同類項”式的改進。它的子流程包括：組織文化和員工的變革管理，變革管理的活動準備以及計劃和項目管理。

　5、流程管理的支持體系

實現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣，要求處于業(yè)務流程中各個崗位上的責任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權，承擔流程規(guī)定的責任，遵守流程的制約規(guī)則。典型的流程改進也包括那些與財務、采購、HR和IT部門相關的改進活動。例如，為了從核心業(yè)務流程的改進中獲得最大的業(yè)務價值，企業(yè)需要調整薪酬和獎勵體系(HR)，以及底層軟件應用和技術(IT)等。因此企業(yè)需形成流程管理基礎協同管理機制，建立和健全面向流程的統計和考核指標體系，以落實最終成果責任和強化流程管理，確保流程運作的優(yōu)質高效。

小結

上述兩張圖從“技控”的角度列舉了企業(yè)級流程管理的核心要素，是價值導向型業(yè)務流程管理的入門。同時，我們也知道，企業(yè)級流程管理會涉及到公司管理和業(yè)務的方方面面，不但會觸及到公司最核心的管理內容，也會改變員工的工作習慣，牽涉面廣，實施難度大。因此，建議企業(yè)的流程管理人員從系統，從全局，從發(fā)展的角度，“先技控，再人控”，逐步完善企業(yè)級流程管理體系，確保流程和業(yè)務流匹配，組織和流程匹配，實現流程管理的增值。

模型參考：《埃森哲顧問教你做流程管理》

本文轉自微信公眾號，原創(chuàng) 蘇寧金融歐陽利劍 蘇項薈 2022-03-29 17:53