制造型企業(yè)在實際開展研發(fā)工作時，需要根據(jù)研發(fā)項目的特點進行管理。實踐證明不同類型的研發(fā)項目（例如產(chǎn)品開發(fā)、技術預研等）需要采用不同的方法進行管理，而不能一種方法“通吃”。本文的主要目的就是分析各個研發(fā)項目類型的特點，針對每種不同類型的項目進行管理方法進行簡要的探討。

1 研發(fā)項目的分類

“研發(fā)”一詞用英文翻譯為“Research and Development”，就是研究和開發(fā)的意思。所謂“研究”和“開發(fā)”的對象是產(chǎn)品和技術，這就形成了如圖1所示的研發(fā)項目分類矩陣，其最終的研發(fā)結果應該是某一符合市場/用戶需求的產(chǎn)品或者解決方案，因此不以產(chǎn)品或者解決方案為最終目的的研究和開發(fā)失敗率很高。

如圖1所示，根據(jù)研發(fā)項目分類矩陣，可以將研發(fā)項目分為技術預研、產(chǎn)品預研、技術開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)四個大類。

（1）技術預研。通常是指對某項基礎性或者原理性技術在市場中短期沒有明確需求的前提下，由企業(yè)提前投入人力和物力開發(fā)的不確定性較高的預先研究項目。與大學或者研究機構合作的“產(chǎn)學研”項目很大一部分屬于技術預研項目。例如我們國家正在進行的航母電磁彈射技術的預研項目。

（2）產(chǎn)品預研。通常是指在基礎技術和原理技術基本研究清楚的基礎上，針對未來長期具有明確市場需求的產(chǎn)品，由企業(yè)提前投入人力和物力開發(fā)的產(chǎn)品預先研究項目，其形態(tài)一般是以產(chǎn)品實現(xiàn)為核心的，由多個技術能力提升子項目組成的項目群，包括“人”（人員能力提升項目）、“機”（生產(chǎn)線改造項目、新機器/設備開發(fā)項目等）、“料”（新器件和新物料的開發(fā)項目、物流過程開發(fā)項目等）、“法”（工藝過程研究/開發(fā)項目、模具研究/開發(fā)項目、工裝研究/開發(fā)項目、檢測儀器和方法開發(fā)項目等）、“環(huán)”（廠房/實驗室建設項目、試驗場建設項目等）。例如某企業(yè)進行的新型動力卡盤的產(chǎn)品預研項目。

（3）技術開發(fā)。通常是指在有明確中短期需求的基礎上，有明確的技術應用產(chǎn)品，由企業(yè)投入人力和物力開發(fā)的能夠產(chǎn)品化的技術開發(fā)項目，一般在企業(yè)中以零部件開發(fā)項目（針對整機類企業(yè)）、新材料開發(fā)項目（材料類企業(yè)除外）、軟件開發(fā)項目（軟件企業(yè)除外）形態(tài)存在。例如某汽車企業(yè)開展的新式車載空調(diào)開發(fā)項目。

（4）產(chǎn)品開發(fā)。通常是指在有明確中短期需求的基礎上，由企業(yè)投入人力和物力開發(fā)的產(chǎn)品開發(fā)項目，其形態(tài)可以是單個產(chǎn)品開發(fā)項目，也可以是產(chǎn)品群開發(fā)項目，還可以是解決方案開發(fā)項目。例如某小家電企業(yè)開展的新型電飯煲開發(fā)項目。

在企業(yè)中還包括一些以企業(yè)工作目的進行分類的研發(fā)項目，包括質(zhì)量攻關項目、降本增效項目、精益改善項目、變更類項目等，實際上需要把這幾類項目進行目的和目標的分解，這每種研發(fā)項目可以根據(jù)目的、目標、復雜性的不同對應到前面四大類研發(fā)項目中，例如降成本項目，可以包含創(chuàng)新型降成本項目、材料削弱型降成本項目、生產(chǎn)/采購優(yōu)化型降成本項目等，分別對應為技術預研/技術開發(fā)、產(chǎn)品預研/產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品預研/研究/開發(fā)項目類型中。

2 各類項目的管理方法

開發(fā)類項目和研究類項目的目的是不同的，開發(fā)類項目是企業(yè)今天生存的關鍵所在，而研究類項目是企業(yè)未來的希望和前程，因此這些項目的管理方法有區(qū)別的。為了研究和分析這些區(qū)別，需要明確有哪些管理方法對項目進行管理。根據(jù)筆者多年的咨詢經(jīng)驗，總結了十二個字的研發(fā)項目管理方法——“計劃、組織、控制”和“目標、溝通、激勵”。

在上述十二個字中，開發(fā)類項目適用于“計劃、組織、控制”六個字的管理方法，因為開發(fā)項目是有明確需求的，也就是具有強烈的市場需要和要求，往往體現(xiàn)在時間上的急迫，從而必須采取強有力的、不斷監(jiān)控和督促的管理方式。具體內(nèi)容包括：

（1）計劃，即以計劃手段不斷監(jiān)控開發(fā)項目的進程。項目計劃（Project Plan）要列出開發(fā)要做的主要工作和任務清單，要回答“項目做什么”。在工作和任務清單中要清楚地描述出：

項目劃分的各個實施階段；

每個階段的工作重點和任務是什么；

完成本階段工作和任務的人力、資源需求，時間期限；

階段工作和任務的成果形式；

項目實施過程中對風險和一些不可預見因素等的處理機制

各任務組及開發(fā)人員之間的組織、協(xié)調(diào)關系等。

（2）組織，即以強而有力的組織方式和績效考核方式對項目組成員進行管理。

組織形式——實際就是一種約束和秩序，代表著行為空間的縮小和確定，當其越完備、越合理時，被控對象的可控性越高。

組織規(guī)范——組織規(guī)范是對團隊行為空間的限定，它表征了合理行為的集合。

組織獎懲——獎勵與懲罰是控制人們行為的組織措施，是組織規(guī)范得以遵行的保障，它能有效地縮小被領導者的行為空間，提高他們行為調(diào)整和行為選擇的正確性。

（3）控制，即利用各種工具（含IT）嚴密監(jiān)控項目的實際運作情況，高層隨時關注。主要包括：

項目范圍控制；

項目進度控制；

項目費用控制；

項目質(zhì)量控制；

項目溝通控制。

在上述十二個字中，研究類項目適用于“目標、溝通、激勵”六個字的管理方法，因為此類項目具有非常高的不確定性，屬于比較明顯的“良心工程”，不能夠以計劃等嚴格的控制手段進行管理，對于未知領域的探索不是嚴格管理能夠驅(qū)動的，很多時候的研究路徑失敗甚至證明了“此路不通”的結論，為其他團隊和項目的開展提供借鑒意義，是對企業(yè)有利的事情。因此研究類項目必須相信并緊緊依靠我們的研究者們，利用更加軟性的手段進行項目管理。具體內(nèi)容包括：

（4）目標，即強烈的目標感號召項目團隊成員積極主動發(fā)揮自己最大的能力去為項目目標的最終實現(xiàn)貢獻自己最大的力量。項目目標（Project Objectives）簡單地說就是實施項目所要達到的期望結果，即項目所能交付的成果或服務。項目的實施過程實際就是一種追求預定目標的過程，因此，從一定意義上講，項目目標應該是被清楚定義，并且可以是最終實現(xiàn)的。

（5）溝通，即利用持續(xù)而有效的溝通不斷找到問題和差距所在，不斷激勵團隊成員奉獻和努力。所謂項目溝通，就是在開展項目工作中進行的交流，就是為了實現(xiàn)項目目標，科學地、合理地組織和管理所有項目工作中的溝通交流。增進溝通效果的技巧，可以包含：

贊美對方；

移情入境；

輕松幽默；

袒胸露懷；

求同存異；

深入淺出。

（6）激勵，即用物質(zhì)和非物質(zhì)的手段不斷進行團隊激勵和個人激勵。激勵機制必然把尊重人、理解人、關心人、調(diào)動人的積極性放在首位，創(chuàng)造良好的工作氛圍，加強項目團隊成員的思想碰撞與溝通交流，積極主動地對運作流程進行必要的修改完善與再次創(chuàng)新。

4 各類項目的管理組織和團隊

上述這些項目的管理可以采用集中式和分布式兩種方法進行管理，具體根據(jù)企業(yè)的歷史、文化和行業(yè)的通用慣例來決定。

項目的集中式管理可以由PMO（項目管理辦公室）或者總工辦等部門負責。對所有類型的項目進行集中管理，包括四大類和各小類的項目。具體的項目組織可以由PMO協(xié)調(diào)各職能部門或者跨部門團隊負責。項目的分布式管理可以由各職能部門直接負責。

各種類型項目的管理可以參考以下原則：

（1）產(chǎn)品開發(fā)。在運行IPD體系的公司可以采取由公司級PMO、產(chǎn)品線級PMO或者產(chǎn)品族PMO進行分層管理或者整體管理。在職能制公司可以采取由開發(fā)/技術部門PMO進行管理的辦法。

（2）技術開發(fā)。在運行IPD體系的公司可以采取由公司級PMO、產(chǎn)品線級PMO或者產(chǎn)品族PMO進行分層管理或者整體管理。在職能制公司可以采取由開發(fā)/技術部門根據(jù)技術開發(fā)的從屬關系進行委托式管理的辦法。

（3）產(chǎn)品預研。在運行IPD體系的公司可以采取由公司級PMO、產(chǎn)品線級PMO或者產(chǎn)品族PMO進行分層管理或者整體管理，也可以由獨立預研部門進行管理，還可以由各承接部門分散管理。在職能制公司可以采取由總工辦協(xié)調(diào)，各部門安排具體項目的方式進行組織。

（4）技術預研。在運行IPD體系的公司可以采取由公司級PMO、產(chǎn)品線級PMO或者產(chǎn)品族PMO進行分層管理或者整體管理，也可以由獨立預研部門進行管理。在職能制公司可以采取由獨立部門承接的方式。

（5）產(chǎn)學研、質(zhì)量攻關、降成本?？梢愿鶕?jù)具體項目的性質(zhì)安排不同的部門進行承接，必要時可以設定處理上述問題的委員會機制和溝通流程機制，整體解決上述問題。例如某叉車公司，就是依靠總工程師組織的雙周質(zhì)量例會解決這些項目的協(xié)調(diào)管理。

3 小結

綜上所述，對研發(fā)項目進行分類分析和管理是十分必要的，各企業(yè)不能采用產(chǎn)品開發(fā)的項目管理辦法管理所有類型的項目，尤其部分公司甚至用管理生產(chǎn)和銷售的辦法進行研發(fā)項目的管理，忽視了研發(fā)項目是“良心工程”這一本質(zhì)的特點，忽視了研發(fā)人員的工作是難以衡量的這一特點，是要不得的。只有根據(jù)研發(fā)項目的規(guī)律進行項目管理，才是最后保障項目成功的必要條件。