SaaS的銷售邏輯已經(jīng)發(fā)生了一定變化，而所站的身份立場不同，比如從客戶、買家一側(cè)來看，也許可以讓我們對SaaS銷售的變化有更深層次的理解。本篇文章里，作者針對當前的SaaS銷售模式做了總結(jié)，一起來看一下吧。

實際上，從SaaS誕生那天起，SaaS銷售的世界就已經(jīng)發(fā)生了變化，只是大部分銷售還沒有感知到而已。

面對SaaS銷售世界的6大變化，向訂閱銷售模式轉(zhuǎn)型是大勢所趨。

一、SaaS賣的是服務，而不是軟件產(chǎn)品

很多SaaS銷售并不在意賣的是軟件還是服務，只要能賣出去就好。但問題是國內(nèi)的企業(yè)用戶，對IT系統(tǒng)存在天然的不相信和不接納。這個問題并不是現(xiàn)在才有，軟件時代就已經(jīng)存在。

在多數(shù)企業(yè)客戶看來，軟件就是一些IT人制造的概念，昂貴而不好伺候和不實用的東西。

所以，如果把SaaS當作軟件去賣，軟件銷售員遇到的問題，SaaS銷售員遇到的只會更多。

訂閱銷售明確區(qū)分了所銷售的是服務而不是軟件，SaaS服務可接納的標準并不是軟件合同，而是服務水平協(xié)議SLA。

你所提供的服務是否達到與客戶約定的標準，必須是可定義的。對于SaaS服務來說，定義的基準，就是業(yè)務成果。

我們以保潔服務為例，客戶與保潔公司的服務協(xié)議，一定是保潔后房間達到的整潔程度，而不是約定保潔公司必須使用什么樣的清潔工具。

如果保潔公司只是夸耀自己的保潔工具如何自動化和高科技，避而不談保潔的效果；那么它的服務一定賣不出去。

其實現(xiàn)在很多SaaS銷售就是這樣干的。

二、客戶只為有價值的業(yè)務成果買單

SaaS銷售工作最困難的部分，是向客戶證明：他們?yōu)槭裁磻摳督o你這么多錢。

不要強調(diào)你的產(chǎn)品使用了多先進的技術、有多少個功能，這些都不是客戶的付費理由。因為SaaS銷售的是服務，而服務的評價一定是基于結(jié)果的。所以訂閱銷售的成功目標，是否幫助客戶獲得業(yè)務成果。

也就是說，客戶只為有價值的業(yè)務成果買單。

我們知道，任何業(yè)務都必須有輸出結(jié)果；但并非所有結(jié)果的價值都是相同。而只有那些對客戶有價值的業(yè)務結(jié)果，才是所謂的VBO（Value-Based Outcomes），基于價值的業(yè)務成果。

怎樣判斷一個業(yè)務成果是不是VBO呢？這要看VBO的幾個維度是否滿足條件。

一個VBO必須包含：明確的業(yè)務目標、帶來的財務回報、業(yè)務的KPI、責任人、業(yè)務最佳實踐，以及業(yè)務方法等。

只要有一項缺失，這個業(yè)務結(jié)果就不是一個合格的VBO?；蛘哒f，你的服務解決了客戶一個不需要解決的問題，客戶就沒理由為此付費。

通?？蛻舻腣BO不止一個，而可能是多個，它們才是客戶的“必買”條件，即客戶愿意為改進其業(yè)務成果的績效而投資。

道理很簡單，如果銷售不知道客戶為什么要買，當然也就不知道怎么去賣。

三、買家身份的變化

通常認為，一個軟件是賣給客戶公司的，IT部門是代表公司選型的，所以銷售的攻關對象是企業(yè)一把手、CIO和采購負責人。

但如果你還按照這個傳統(tǒng)思路去銷售SaaS，很可能會失敗。因為“買家”的身份發(fā)生了變化，也就是銷售的對象變了。

與搞IT建設不同，企業(yè)大部分的服務需求，都是來自業(yè)務部門。所以一家海外企業(yè)的一個部門，就可能會使用十幾個SaaS。

顯然這些SaaS既不是公司采購的，也不是IT部門采購的，而是業(yè)務的所有者（business owner），甚至是end user提出采購的，即SaaS的買家是這些所謂的業(yè)務買家（business buyer）。

而SaaS公司的銷售，更善于與CIO或IT部門打交道；而對于如何與業(yè)務買家溝通，既沒有行業(yè)經(jīng)驗，也缺乏業(yè)務交流的能力。

這就是SaaS銷售失敗的主要原因。

四、客戶的決策鏈發(fā)生變化

買家身份的變化，導致整個客戶內(nèi)部的決策過程，也發(fā)生根本性的變化。

決策鏈的變化過程如圖所示。

除了發(fā)起者的變化外，一個重要的變化是財務決策地位的提升，以及技術決策者地位的下降。

這是因為對SaaS服務的采購，客戶看重的是業(yè)務投資的價值。另外，因為SaaS并不需要客戶提供任何IT設備，也無需IT維護；所以IT部門的作用只是評估SaaS的安全性，以及與其它IT系統(tǒng)的集成等工作。

不過這種決策鏈的轉(zhuǎn)變，在國內(nèi)企業(yè)可能會有延遲。因為多數(shù)SaaS服務商，還是認為自己銷售的就是軟件，那樣客戶也一定是按照軟件項目的決策鏈行事。

五、客戶的采購標準變了

軟件銷售緊密圍繞客戶的需求建議書（RFP）、預算和合同三個要素展開。所以軟件銷售的成功，可以說都是贏在RFP。

但這里有個問題，RFP并不是最終用戶提出來的，而是IT和采購部門代理業(yè)務部門制訂的。即使軟件滿足了RFP的要求，但未必就能滿足最終用戶的需求。

與之不同，SaaS的銷售則是圍繞著客戶的VBO展開。即使沒有預算，也不會影響采購，因為客戶的核心訴求是盡快投產(chǎn)，以產(chǎn)生業(yè)務價值。而不能像軟件項目那樣，曠日持久地實施交付。

軟件合同只是承諾軟件必須具有哪些功能，而SaaS服務協(xié)議必須承諾能夠?qū)崿F(xiàn)客戶的哪些VBO。

還用前面保潔的例子，軟件銷售相當于約定保潔公司應該提供什么清潔工具；而SaaS銷售則相當于約定保潔后房間的整潔程度。

六、客戶不再愿意承擔全部的風險了

所有投資都要求有價值回報，但價值如何驗證，始終是軟件投資面臨的難題，這意味著客戶承擔了所有的風險。

軟件的價值驗證，通常不是供應商的責任，而是客戶在使用后才可能得出結(jié)論。即采購一套軟件，可能達到預期的目標；也可能毫無價值，即客戶的風險成真。所以一旦買錯，不但企業(yè)遭受損失，而且還要有人承擔責任。

但對于訂閱服務來說，顯然不能再這樣下去了。SaaS銷售不但需要與客戶一起定義他們的業(yè)務成果，還必須實際驗證你的解決方案，能幫助他們達成業(yè)務目標。

只有這樣，客戶才能爽快地簽單，而不是猶猶豫豫。

所以你的銷售流程和工具，必須基于成果驗證而設計。這不但會極大降低客戶的投資風險，打消客戶的顧慮，也會大大縮短銷售周期。

七、寫在最后

盡管企業(yè)客戶有了這么多的變化，但SaaS銷售員的銷售能力，并沒有隨之而變。

所以，從軟件的產(chǎn)品銷售模式，向服務的訂閱銷售模式轉(zhuǎn)型，是SaaS銷售的大勢所趨。

實際上，隨著全球服務經(jīng)濟和訂閱經(jīng)濟的興起，關于XaaS的服務訂閱銷售模式，早已成為一種獨立的銷售模式。

作者：戴珂；公眾號：ToBeSaaS

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