一、流程概況

（一）目的

為指導(dǎo)各部門全面預(yù)算編制操作程序，保障全面預(yù)算管理制度有效落地，特制定本指引。

（二）依據(jù)和適用范圍

1.1本指引根據(jù)《企業(yè)財務(wù)通則》、《內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》、《東宜（北京）商貿(mào)有限責(zé)任公司財務(wù)管理暫行辦法》、《東宜（北京）商貿(mào)有限責(zé)任公司財務(wù)預(yù)算管理辦法》等法律法規(guī)和內(nèi)部制度制定；

1.2本指引適用于東宜（北京）商貿(mào)有限責(zé)任公司；

1.3相關(guān)責(zé)任人在本指引的指導(dǎo)下根據(jù)啟動會議確定的年度經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算編制原則，將根據(jù)《經(jīng)營計劃作業(yè)指引》編制的經(jīng)營計劃數(shù)字化為預(yù)算，并填入預(yù)算表格，由預(yù)算常務(wù)小組完成預(yù)算報告。

1.4為對預(yù)算進(jìn)行有效的控制，必須定期檢查經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行預(yù)算分析和考核，糾正偏離目標(biāo)和計劃情況。

1.1 術(shù)語和定義

1.1.1 全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排。

1.1.2 全面預(yù)算管理：全面預(yù)算管理是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點，逐層分解相關(guān)指標(biāo)，對各部門下達(dá)目標(biāo)，全程管理其經(jīng)營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價的內(nèi)部管理過程。

1.1.3 業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、 生產(chǎn)預(yù)算(房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)預(yù)算主要指開發(fā)計劃、施工計劃、設(shè)計計劃、招投標(biāo)計劃、目標(biāo)動態(tài)成本、營銷推廣計劃等)、制造費用(房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)間接費用相當(dāng)于制造企業(yè)的制造費用)預(yù)算、生產(chǎn)成本(房地產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)成本一般指開發(fā)成本，也可將開發(fā)間接費用歸入開發(fā)成本)預(yù)算、期間費用預(yù)算(銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算)、其他業(yè)務(wù)預(yù)算等。

1.1.4 資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，一般由公司戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃直接分解形成，需要納入年度資金流量預(yù)算，一般包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等。

1.1.5 財務(wù)預(yù)算指關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括短期的籌資預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、稅費支出預(yù)算、資金流量預(yù)算(現(xiàn)金收支預(yù)算)等，其綜合表現(xiàn)為預(yù)計財務(wù)報表。

1.1.6 籌資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，依據(jù)公司有關(guān)資金需求、期初借款余額、預(yù)計資金收入、預(yù)計利率等編制。

1.1.7 總預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算的綜合，主要以標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表等形式反映。

1.1.8 預(yù)售收入，指房地產(chǎn)預(yù)售收入取得的收入。該預(yù)算由營銷策劃部編制。

1.1.9 結(jié)轉(zhuǎn)收入，指房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)項目竣工或交付計劃，當(dāng)項目符合稅法規(guī)定的結(jié)轉(zhuǎn)銷售收入條件時，由預(yù)售收入轉(zhuǎn)入，不發(fā)生現(xiàn)金流轉(zhuǎn)；與之對應(yīng)的是結(jié)轉(zhuǎn)成本。該兩項預(yù)算由財務(wù)部門根據(jù)開發(fā)部和營銷部制定的項目竣工交付計劃編制。

1.2 參與部門

1.2.1 集團(tuán)所有部門及各子公司、項目公司、分公司、事業(yè)部等集團(tuán)管理的業(yè)務(wù)單位(以下通稱各部門)。

1.2.2 非房地產(chǎn)類子公司根據(jù)預(yù)算編制原則組織設(shè)計本企業(yè)的預(yù)算編制體系，要求財務(wù)預(yù)算表格與集團(tuán)公司保持一致，業(yè)務(wù)預(yù)算表格根據(jù)行業(yè)特點自行設(shè)計。

2.0 預(yù)算的原則

2.1 一致性原則。

一致性原則包括目標(biāo)一致性和計劃一致性。預(yù)算目標(biāo)必須與公司目標(biāo)相一致，各級預(yù)算必須服從于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)。年度預(yù)算是公司年度行動計劃的數(shù)字化和價值化，部門預(yù)算是部門行動計劃的數(shù)字化和價值化。先有計劃后有預(yù)算，預(yù)算應(yīng)與計劃對應(yīng)一致，有預(yù)算未發(fā)生，無預(yù)算而發(fā)生均是預(yù)算不準(zhǔn)確的反映，列入預(yù)算準(zhǔn)確性的考核。

2.2 全面性原則。

做到橫向到邊、縱向到底，領(lǐng)導(dǎo)主持，全員參與，全員控制。公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動均應(yīng)納入預(yù)算管理，做到全面覆蓋并進(jìn)行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控。全面預(yù)算范圍應(yīng)包括企業(yè)的所有部門和業(yè)務(wù)單元；預(yù)算編制內(nèi)容應(yīng)包括生產(chǎn)經(jīng)營、資本支出、投融資運作、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流預(yù)算及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等；預(yù)算管理應(yīng)包括業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算、業(yè)績預(yù)測、預(yù)算執(zhí)行情況分析、業(yè)績考核等各個環(huán)節(jié)；預(yù)算指標(biāo)應(yīng)分解到部門、最小生產(chǎn)單元和個人。

2.3 預(yù)算剛性原則。

年度預(yù)算總額具有剛性，除非極特殊情況不得突破，月度出現(xiàn)差異一般不進(jìn)行調(diào)整；如需調(diào)整，需編制補充預(yù)算，審批流程與編制發(fā)布相同。未納入預(yù)算的支出，原則上不予安排，對確實需要支付的預(yù)算外支出，必須經(jīng)嚴(yán)格補充預(yù)算審批，由預(yù)算管理委員會審定后方可實施。

2.4 適度性原則。

遵循實事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算目標(biāo)，保證預(yù)算在執(zhí)行過程中切實可行。對戰(zhàn)略計劃的分解和年度目標(biāo)的確定應(yīng)立足于企業(yè)經(jīng)營分析和市場環(huán)境分析，預(yù)算啟動階段的資源盤點和經(jīng)營分析、經(jīng)營預(yù)算會議不能少，“兩上兩下”的預(yù)算平衡程序不能少。企業(yè)預(yù)算管理可以建立適度的彈性預(yù)算機(jī)制，當(dāng)預(yù)算假設(shè)和企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化時，在集團(tuán)公司統(tǒng)一規(guī)劃下，可在年中對預(yù)算進(jìn)行一次調(diào)整。

2.5 權(quán)利義務(wù)對等原則。

企業(yè)應(yīng)完善制度流程，公司各項管理制度應(yīng)體現(xiàn)預(yù)算的要求，落實預(yù)算管理措施。做到明確責(zé)任分工，堅持誰做事、誰預(yù)算；誰控制、誰預(yù)算；誰花錢、誰預(yù)算；誰受益，誰承擔(dān)；先預(yù)算、后做事；沒預(yù)算，禁付款。預(yù)算編制和控制以各部門(各級責(zé)任中心)為基本單位，預(yù)算指標(biāo)要分解落實到各級責(zé)任中心。由預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算的實現(xiàn)和實際差異負(fù)責(zé)。

2.6 持續(xù)改進(jìn)原則。

嚴(yán)控各項成本費用支出，強化投入產(chǎn)出、運作效率的概念，推進(jìn)精細(xì)化預(yù)算與核算；各項財務(wù)指標(biāo)的目標(biāo)是持續(xù)改進(jìn)，提升總體盈利能力。

2.7 獎罰分明原則。

預(yù)算管理應(yīng)定期考核，有獎有罰。預(yù)算的執(zhí)行情況應(yīng)列入當(dāng)期績效考核，年終總結(jié)兌現(xiàn)績效考核方案。

3.0 職責(zé)

3.1 董事會

3.1.1 根據(jù)公司戰(zhàn)略確定年度戰(zhàn)略行動計劃和年度經(jīng)營目標(biāo)；

3.1.2 審批全面預(yù)算報告，審批重大預(yù)算調(diào)整和預(yù)算外支付，審批績效獎懲方案；

3.1.3 為提高效率，董事會部分工作可授權(quán)預(yù)算管理委員會執(zhí)行。

3.2 預(yù)算管理委員會

3.2.1 領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算的編制工作，審核預(yù)算報告報董事會審批，審批權(quán)限范圍內(nèi)的預(yù)算調(diào)整和預(yù)算外支出；

3.2.2 根據(jù)董事會確定的年度經(jīng)營目標(biāo)明確預(yù)算（銷售收入）目標(biāo)作為編制起點；

3.2.3 審議、確定預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算政策與程序；

3.2.4 根據(jù)需要調(diào)整和修訂權(quán)限范圍內(nèi)預(yù)算；

3.2.5 收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的報告，制定相關(guān)控制政策與獎懲制度；

3.2.6 確定預(yù)算周期，確定分期預(yù)算的周期；

3.2.7 確定各部門收入和費用項目的內(nèi)容，確定預(yù)算分項目的具體內(nèi)容；

3.2.8 頒布年度預(yù)算編制指南；

3.2.9 確定表格格式和內(nèi)容設(shè)計，確定所使用的假設(shè)條件編碼；

3.2.10 審查部門各項預(yù)算數(shù)據(jù)和內(nèi)容是否符合公司經(jīng)營目標(biāo)；

3.2.11 審查部門各項預(yù)算數(shù)據(jù)和內(nèi)容的真實性和可行性；

3.2.12 向各部門提出各種問題，進(jìn)行預(yù)算質(zhì)詢；

3.2.13 預(yù)測各種可能出現(xiàn)問題的影響程度，并提出和評估問題的解決方案；

3.2.14 仲裁有關(guān)預(yù)算沖突，協(xié)調(diào)解決預(yù)算匯總中出現(xiàn)的各種問題。

3.3 人力資源及企業(yè)管理中心

3.3.1 負(fù)責(zé)組織各部門進(jìn)行企業(yè)評估，開展經(jīng)營分析和進(jìn)行資源盤點、任務(wù)盤點；

3.3.2 負(fù)責(zé)全面計劃管理工作，協(xié)調(diào)公司全面計劃和預(yù)算工作，組織各部門編制部門行動計劃，匯總編制公司年度經(jīng)營計劃；

3.3.3 編制公司年度人力資源計劃、薪酬計劃、培訓(xùn)計劃、部門年度行動計劃等；

3.3.4 具體編制公司管理費用預(yù)算；

3.3.5 對公司及各部門計劃和預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績效考核，提出改進(jìn)管理的措施和要求，促進(jìn)各部門完成計劃。

3.4 財務(wù)管理中心/預(yù)算常務(wù)小組

3.4.1 預(yù)算常務(wù)小組是預(yù)算組織機(jī)構(gòu)，通常設(shè)于企業(yè)財務(wù)部門，在預(yù)算委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，匯總各部門預(yù)算，進(jìn)行綜合、平衡、控制、調(diào)整，編制財務(wù)預(yù)算草案，并報預(yù)算管理委員會。

3.4.2 編制籌資預(yù)算、利息費用預(yù)算、稅費預(yù)算，審核管理費用預(yù)算等；

3.4.3 根據(jù)各部門的計劃和預(yù)算匯總編制公司資金流量預(yù)算，負(fù)責(zé)資金計劃和資金流量表的匯總編制、平衡、審核；

3.4.4 負(fù)責(zé)預(yù)算外資金需求的審核；

3.4.5 編制房地產(chǎn)結(jié)轉(zhuǎn)收入和結(jié)轉(zhuǎn)成本預(yù)算，編制本部門的工作計劃和費用預(yù)算；

3.4.6 質(zhì)詢各部門預(yù)算；

3.4.7 匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進(jìn)行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報告，向預(yù)算管理委員會和董事會反饋報告；

3.4.8 對超出預(yù)算的支出項目進(jìn)行初步審核；

3.4.9 編制本部門工作計劃和預(yù)算；

3.4.10 提出改進(jìn)管理的措施和建議。

3.5 其他部門

3.5.1 企業(yè)內(nèi)部職能部門是預(yù)算編制與執(zhí)行機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)根據(jù)預(yù)算管理委員會下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和公司年度行動計劃，將公司整體預(yù)算編制要求與本部門的實際情況相結(jié)合，具體制定本部門年度行動計劃和預(yù)算，并具體分解年度預(yù)算至季度預(yù)算和月度預(yù)算；并對公司其他部門提供專項支持，協(xié)助財務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算綜合匯總平衡。

3.5.2 所有部門至少都要編制本部門行動計劃、人員預(yù)算(部門人員需求計劃)、費用預(yù)算和投資(主要指固定資產(chǎn)需要)預(yù)算。

3.5.3 對所編制預(yù)算的依據(jù)、測算基礎(chǔ)和計劃控制措施進(jìn)行詳細(xì)說明，回答財務(wù)部門及預(yù)算委員會的質(zhì)詢；

3.5.4 在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行預(yù)算，加強預(yù)算自律，保障計劃按預(yù)定軌道開展，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為；

3.5.5 定期進(jìn)行部門預(yù)算的自我分析，向預(yù)算分析和考核部門提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)和分析報告；

3.5.6 預(yù)算沖突及時上報，提出預(yù)算管理改進(jìn)意見；

3.5.7 其主要負(fù)責(zé)人參與企業(yè)預(yù)算委員會的工作，并對本預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

3.6 子公司、項目公司等其他預(yù)算單位負(fù)責(zé)人

3.6.1 負(fù)責(zé)按照集團(tuán)公司的要求組織所負(fù)責(zé)的預(yù)算單位的年度全面預(yù)算編制、控制、分析工作，并協(xié)助納入集團(tuán)預(yù)算體系，接受集團(tuán)的檢查、考核；

3.6.2 其主要負(fù)責(zé)人對本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。