本文主要結(jié)合對銀川文化園一期EPC總承包工程的分析，對于項目設(shè)計、采購、施工過程中產(chǎn)生的成本管理控制問題進行全面分析。在此基礎(chǔ)上本文針對在項目設(shè)計、采購、施工中存在的影響成本管理控制的因素作出相對應(yīng)的措施，對提升項目整體管理水平及日后的項目成本控制提供保障。

工程概況

1-工程概況

銀川文化園一期EPC總承包工程由中交第三航務(wù)工程局與中交第三航務(wù)工程勘察設(shè)計院有限公司組成聯(lián)合體中標，中交第三航務(wù)工程勘察設(shè)計院有限公司主要負責勘察、設(shè)計等相關(guān)工作，中交第三航務(wù)工程局負責采購、施工等相關(guān)工作。本工程包含銀川文化園2.2平方公里用地范圍內(nèi)的6個子項目，總建筑面積約10萬m2的勘察、設(shè)計、采購、施工一體化內(nèi)容。

合同工期：

① 計劃開工日期：2019年6月28日。

② 計劃竣工日期：2021年12月13日。

③ 工期總?cè)諝v天數(shù)：900日歷天。

附：圖2銀川文化園項目總平面圖。

圖2-銀川文化園項目總平面圖

影響EPC總承包模式成本的主要問題

1-設(shè)計問題

① 設(shè)計單位主營業(yè)務(wù)范圍大多屬于南方地區(qū)，對于寧夏回族自治區(qū)設(shè)計標準及相關(guān)參數(shù)指標不是十分明確，在設(shè)計過程中存在設(shè)計參數(shù)與地方相關(guān)參數(shù)不符、材料用量較大等問題，導致成本增加。

② 銀川文化園一期EPC總承包工程資金來源為政府資金，整體設(shè)計方案以及相關(guān)設(shè)計內(nèi)容都需要政府領(lǐng)導上會確定，導致設(shè)計方案、圖紙整體進度較慢，間接導致工期延后，成本增加。

③ 設(shè)計單位提設(shè)計概算存在漏項以及在定額組價方面與地方相關(guān)文件要求有出入，設(shè)計概算編制是未考慮項目整體取費情況，導致后期很難與施工圖預算比對，成本難以測算。

2-采購問題

合同補充條款中指出本工程所用的材料在《寧夏工程造價》信息上沒有刊載價格的或設(shè)計圖紙對其有特別要求的工程材料，且達到國家必須進行公開招標的工程項目規(guī)定要求的，承包人須向發(fā)包方申請公開招標，發(fā)包方監(jiān)督承包人進入依法設(shè)立的寧夏或銀川市公共資源交易平臺進行全過程招標投標活動，確定供貨單位。此條款限制承包人對于特殊材料及大型設(shè)備招標必須通過寧夏或銀川市公共資源交易平臺進行，限制了公司自有招標系統(tǒng)及平臺的運作，且業(yè)主方的參與直接增加了成本控制的難度。

3-施工問題

施工階段現(xiàn)場發(fā)生變更和簽證時與相關(guān)部門及業(yè)主單位溝通不及時，導致簽證、設(shè)計變更流程時間拖長，或所提供設(shè)計變更、簽證的資料不齊全，最終無法計取相關(guān)費用間接導致成本浪費。

針對影響EPC總承包模式成本

的主要問題的解決措施

1-針對設(shè)計問題提出的解決措施

1）選用適當?shù)脑O(shè)計標準

設(shè)計單位應(yīng)選用適合銀川地區(qū)的設(shè)計標準，結(jié)合當?shù)仄渌O(shè)計資料，選用安全、合理、經(jīng)濟的設(shè)計標準，嚴格控制設(shè)計的配筋率、每平方米混凝土的用量等相關(guān)技術(shù)參數(shù)，從根本上控制成本。

2）盡快確定設(shè)計方案

設(shè)計單位應(yīng)抓緊落實領(lǐng)導指示，積極完善方案內(nèi)容，并形成書面資料，敲定方案細節(jié)，加快推進整體項目進度，避免方案落實問題導致施工工期延長，增加不必要的成本。

3）設(shè)計單位應(yīng)仔細編制設(shè)計概算相關(guān)資料

結(jié)合當?shù)叵嚓P(guān)造價文件，仔細審查所編制設(shè)計概算是否存在漏項現(xiàn)象。取費工程類別應(yīng)嚴格參照當?shù)貥藴什⒔Y(jié)合設(shè)計圖紙選擇合理取費基準，為EPC總承包單位提供具有參考性的設(shè)計概算，同時也為EPC總承包單位提供測算成本的依據(jù)。

4）設(shè)計單位應(yīng)嚴格執(zhí)行限額設(shè)計制度

設(shè)計單位應(yīng)根據(jù)投資估算與可行性研究報告的批復完成初步設(shè)計并根據(jù)初步設(shè)計的成本概算完成施工圖設(shè)計。在限額設(shè)計的過程中，應(yīng)根據(jù)實際情況在滿足業(yè)主要求的施工功能的前提下，選用合理的設(shè)計方案，嚴格控制總造價在總投資限額的范圍內(nèi)。

2-針對采購問題提出的解決措施

1）與業(yè)主溝通確定招標采購流程

積極與業(yè)主溝通確定招標采購流程，在集團招標平臺中選擇合格分包商使其進入寧夏或銀川當?shù)卣袠似脚_。嚴格控制招標采購價格，努力爭取確定供貨商的權(quán)利，保證招標采購成本的控制。

2）完善項目招標采購管理制度

項目招標采購工作完全由物資設(shè)備部發(fā)起，采用工程部上報材料、設(shè)備需求計劃，由分管領(lǐng)導審批簽字后方可進行招標采購工作。工程部在上報材料計劃的同時應(yīng)充分考慮在施工、運輸、安裝、使用的過程中材料的損耗，并應(yīng)提前考慮未來發(fā)生變更對所上報材料計劃帶來的影響。物資設(shè)備部應(yīng)及時了解市場材料、設(shè)備價格，為做好招標采購工作的成本控制打下基礎(chǔ)。

3-針對施工問題提出的解決措施

1）組織圖紙學習、研究，加強圖紙會審工作

技術(shù)部在收到圖紙后應(yīng)盡快將圖紙分發(fā)給試驗室、工程部、物資設(shè)備部、計劃合約部及項目相關(guān)領(lǐng)導。試驗室主要根據(jù)圖紙中出現(xiàn)的材料做好材料試驗送檢計劃，合理安排檢驗批次，測算檢測試驗費用。工程部根據(jù)現(xiàn)場實際情況以及業(yè)主對于子項目工期要求編制合理的施工計劃，通過計劃類軟件合理安排分項工程工期，依據(jù)施工計劃及節(jié)點性工期安排確定人員投入情況。物資設(shè)備部在收到圖紙后，及時尋找是否存在需要招標采購的材料與設(shè)備，及時了解市場行情，為進行下一步招標采購工作做好準備。計劃合約部在收到圖之后抓緊進行軟件建模，結(jié)合三維建模發(fā)現(xiàn)圖紙中的問題，并及時進行匯總。建模后根據(jù)每平方米鋼筋用量及每平方米造價測算設(shè)計圖紙是否符合“限額設(shè)計，優(yōu)化設(shè)計”的要求，并及時上報給相關(guān)領(lǐng)導。各部門最終將問題匯總至技術(shù)部，技術(shù)部及時聯(lián)系業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、第三方審計做好圖紙會審工作，并最終形成圖紙會審記錄。通過各個部門聯(lián)動，將有效控制在施工過程中所產(chǎn)生的成本，避免因圖紙問題導致成本增加。

2）做好現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更的工作

在施工過程發(fā)生簽證、設(shè)計變更等工作時，工程部現(xiàn)場負責人應(yīng)及時向項目管理公司報告并征得其同意，應(yīng)及時留好現(xiàn)場照片等影像資料，并及時將資料匯總報給技術(shù)部及計劃合預部。技術(shù)部及計劃合約部根據(jù)現(xiàn)場資料完成簽證及設(shè)計變更相關(guān)手續(xù)并及時找監(jiān)理、業(yè)主簽字完善相關(guān)資料。

綜上可知，EPC總承包項目成本管理控制是一項艱巨而復雜的工程，涉及工程項目設(shè)計、采購與施工等環(huán)節(jié)，貫穿于整個項目始終。EPC總承包項目成本管理控制需要項目各個部門之間的配合，只有各個部門團結(jié)合作，建立有效的聯(lián)動機制，才能更加有效的管理控制各個階段項目的成本。

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