［摘 要］房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)整體中承擔(dān)著具有非常重要性的角色，為我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展起到了非常巨大的促進(jìn)作用。本文就房地產(chǎn)項(xiàng)目組織管理模式進(jìn)行探討，先就房地產(chǎn)項(xiàng)目管理組織模式進(jìn)行概述，后對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)模式進(jìn)行分析，最后對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的部分要點(diǎn)進(jìn)行深入探討。

［關(guān)鍵詞］房地產(chǎn) ；項(xiàng)目管理 ；模式 ；概述

我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)建設(shè)的核心支柱產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的快速擴(kuò)張，給工程建設(shè)項(xiàng)目管理帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)前房地產(chǎn)項(xiàng)目管理形成模塊化、規(guī)范化，為了確保房地產(chǎn)項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量及居住品質(zhì)提升，尤其要做好組織模式建設(shè)，做好項(xiàng)目成本管理、工程質(zhì)量管理。

1、房地產(chǎn)項(xiàng)目管理組織模式概述

房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的組織模式是在項(xiàng)目管理中起到基礎(chǔ)性作用，作為一個(gè)系統(tǒng)的集成，是一切管理的基礎(chǔ)。沒(méi)有合理的項(xiàng)目組織，就不可能進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理組織模式主要有如下兩種模式。

1.1 平行承包模式

該模式是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商將工程項(xiàng)目的施工、設(shè)計(jì)、材料及設(shè)備采購(gòu)的工作分別發(fā)包給多個(gè)相關(guān)單位，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度分別和相關(guān)合作單位簽訂合同。這樣，每個(gè)承包單位相互間的關(guān)系是平行平等的，采用這種模式的特點(diǎn) ：

（1）由于設(shè)計(jì)及施工各項(xiàng)工作經(jīng)過(guò)層層分解分別發(fā)包，有利于精細(xì)化管理并縮短建設(shè)工期。甲方可以直接進(jìn)行有效合理的統(tǒng)籌管理，從而縮短整個(gè)開(kāi)發(fā)建設(shè)周期。

（2）專業(yè)承包商有可以參與項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)，有利于開(kāi)發(fā)商可以在更大范圍內(nèi)選擇質(zhì)量?jī)?yōu)、服務(wù)佳的供應(yīng)商。

（3）分包給各供應(yīng)商后因各項(xiàng)合同界面相互移交制約，有利于對(duì)工程質(zhì)量控制，使每道工序施工作業(yè)能夠更好地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。比如主體工程與樁基礎(chǔ)工程分別由兩個(gè)供應(yīng)商施工時(shí)，當(dāng)基礎(chǔ)工程施工不合格時(shí)，主體項(xiàng)目施工單位則不會(huì)同意在不合格樁基礎(chǔ)上進(jìn)行上部工程施工，就相當(dāng)于有第三方單位進(jìn)行質(zhì)量控制，比自己管理控制更有執(zhí)行力。

（4）組織管理和協(xié)調(diào)工作量大，工程造價(jià)控制難度大，由于合同數(shù)量多，工作面結(jié)合部位數(shù)量增加，增加了項(xiàng)目協(xié)調(diào)量，招標(biāo)工作量，總投資短期內(nèi)無(wú)法確定，從而影響項(xiàng)目投資控制目標(biāo)的實(shí)施。

1.2 總分包模式

是開(kāi)發(fā)商將建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施的全部過(guò)程或一個(gè)階段（如項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工或造價(jià)咨詢等）的全部任務(wù)發(fā)包給一家具有相應(yīng)資質(zhì)并滿足項(xiàng)目實(shí)施要求的供應(yīng)商，該供應(yīng)商再根據(jù)項(xiàng)目情況將其中非關(guān)鍵的任務(wù)分包給具有相應(yīng)專業(yè)能力的供應(yīng)商去完成，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和監(jiān)督相關(guān)分包供應(yīng)商的工作。這種模式，開(kāi)發(fā)商只與一個(gè)供應(yīng)商簽訂合同，與各專業(yè)分包供應(yīng)商不存在合同關(guān)系。采用這種模式的特點(diǎn) ：（1）有利于整體項(xiàng)目的組織開(kāi)發(fā)管理，因開(kāi)發(fā)商只與一個(gè)供應(yīng)商單位簽訂合同，使得開(kāi)發(fā)商的組織管理半徑和協(xié)調(diào)工作量變小，開(kāi)發(fā)商的項(xiàng)目參與度變低。（2）有利于控制工程投資，由于總包合同價(jià)格可以較早鎖定，開(kāi)發(fā)商可承擔(dān)較低的風(fēng)險(xiǎn)。（3）對(duì)開(kāi)發(fā)商來(lái)說(shuō)，選擇總承包單位的范圍小、合同總金額相比較高。

2、房地產(chǎn)項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)模式

2.1 直線型項(xiàng)目管理

直線型是最簡(jiǎn)單的組織機(jī)構(gòu)模式。在這種模式中，開(kāi)發(fā)商各職能人員均按直線垂直排列，開(kāi)發(fā)商項(xiàng)目總直接進(jìn)行單線垂直領(lǐng)導(dǎo)。該模式的主要優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力高度集中，容易統(tǒng)一指揮，職責(zé)明確，決策快速，適用于簡(jiǎn)單的單項(xiàng)目管理。因?yàn)闆](méi)有設(shè)置職能部門(mén)，所以對(duì)于開(kāi)發(fā)商項(xiàng)目總要求精通各項(xiàng)業(yè)務(wù)，是全能型人才。缺點(diǎn)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各條線專業(yè)化管理，對(duì)于整個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)水平的提高非常不利。

2.2 職能型項(xiàng)目管理

職能型組織機(jī)構(gòu)模式是在項(xiàng)目管理層之間設(shè)置職能部門(mén)，各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人各自從職能角度對(duì)部門(mén)成員進(jìn)行管理及業(yè)務(wù)指導(dǎo)。在這種組織中，公司高層領(lǐng)導(dǎo)直接指揮相關(guān)職能部門(mén)，而不直接指揮下級(jí)管理人員。各相關(guān)職能部門(mén)根據(jù)公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)，向其所在管理業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的管理人員發(fā)布命令和指示。

職能型組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要注重發(fā)揮部門(mén)內(nèi)各類管理人員在項(xiàng)目管理中的作用，強(qiáng)調(diào)的是業(yè)務(wù)管理的部門(mén)化。由于項(xiàng)目管理人員業(yè)務(wù)專一，容易提高工作質(zhì)量及效率，有利于精細(xì)化管理，可以有效地減輕領(lǐng)導(dǎo)層的工作壓力。由于這種機(jī)構(gòu)設(shè)置沒(méi)能有效處理好管理部門(mén)和管理層之間的關(guān)系，易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使執(zhí)行人員接受多方指令，容易造成職責(zé)不清，工作混亂。

2.3 矩陣型項(xiàng)目管理

矩陣型組織機(jī)構(gòu)是將按開(kāi)發(fā)項(xiàng)目設(shè)立的管理機(jī)構(gòu)與按職能劃分的部門(mén)，依據(jù)矩陣方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的一種組織機(jī)構(gòu)形式，這種組織機(jī)構(gòu)可以開(kāi)發(fā)多個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的管理人員可以從各職能部門(mén)臨時(shí)調(diào)用，配屬項(xiàng)目總統(tǒng)一管理指揮，當(dāng)項(xiàng)目交付后又回到原來(lái)的職能部門(mén)或到其他的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中工作。

矩陣型組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是具有較大的靈活性和機(jī)動(dòng)性，能根據(jù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目任務(wù)的現(xiàn)實(shí)情況靈活合理地組建與之相適應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。它可以實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目集權(quán)和分權(quán)的最優(yōu)組合，對(duì)于調(diào)動(dòng)各類管理人員的工作積極性有促進(jìn)作用，有利于開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的管理工作順利推進(jìn)。矩陣型組織機(jī)構(gòu)人員經(jīng)常變動(dòng)，穩(wěn)定性差，特別是骨干業(yè)務(wù)人員的崗位頻繁調(diào)動(dòng)，同時(shí)，矩陣中的每一個(gè)成員都受項(xiàng)目總和職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的雙重領(lǐng)導(dǎo)，如果雙方關(guān)系處理不當(dāng)，容易造成矛盾，產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象。

3、房地產(chǎn)項(xiàng)目管理—項(xiàng)目成本管理

當(dāng)前房地產(chǎn)管理趨向精細(xì)化，成本管理從項(xiàng)目立項(xiàng)開(kāi)始對(duì)項(xiàng)目所涉及的成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，確定目標(biāo)成本，然后對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的支出進(jìn)行過(guò)程控制，在項(xiàng)目竣工后，進(jìn)行成本結(jié)算，最后進(jìn)行評(píng)估總結(jié)。

3.1 目標(biāo)成本管理

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)成本的形成要經(jīng)過(guò)投資決策階段的成本估算、方案設(shè)計(jì)階段的成本測(cè)算、初步設(shè)計(jì)階段的成本概算和施工圖設(shè)計(jì)階段的成本預(yù)算，每個(gè)階段形成的目標(biāo)成本都是作為下個(gè)階段編制目標(biāo)成本依據(jù)，同時(shí)，經(jīng)過(guò)連續(xù)不斷的調(diào)整修正最終形成可用于指導(dǎo)和控制項(xiàng)目施工的目標(biāo)成本。

對(duì)于目標(biāo)成本的執(zhí)行應(yīng)遵循的原則 ：

（1）設(shè)計(jì)限額原則 ：設(shè)計(jì)管理部應(yīng)根據(jù)確定的項(xiàng)目目標(biāo)成本相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行委托設(shè)計(jì)任務(wù)。最終方案在效果、造價(jià)均滿足要求下，進(jìn)行深化細(xì)化實(shí)施。

（2）限價(jià)采購(gòu)原則 ：各職能部門(mén)應(yīng)根據(jù)開(kāi)發(fā)公司審定的項(xiàng)目材料設(shè)備表的要求尋找優(yōu)質(zhì)的符合要求的供應(yīng)商，采購(gòu)部組織開(kāi)展材料的比價(jià)、招標(biāo)采購(gòu)工作。

（3）先算后干原則 ：原則上所有工程都必須先編制預(yù)算確定后再行施工，如果遇到特殊突發(fā)狀況，可邊施工邊編制預(yù)算上報(bào)。

（4）事前審批原則 ：各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的開(kāi)展均以目標(biāo)成本為控制依據(jù)，若因特殊原因超目標(biāo)成本，則必須報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后實(shí)施。

項(xiàng)目目標(biāo)成本調(diào)整是指任何原因引起的成本細(xì)項(xiàng)的目標(biāo)成本的增加和減少，比如 ：

（1）由于公司主動(dòng)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略或市場(chǎng)變化因素、項(xiàng)目產(chǎn)品定位發(fā)生變化或細(xì)部調(diào)整而引起增減；

（2）調(diào)整銷(xiāo)售計(jì)劃而使樣板房、廣告費(fèi)、代理費(fèi)、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)等發(fā)生增減 ；

（3）相關(guān)貸款額度調(diào)整導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用增減 ；

（4）發(fā)生項(xiàng)目公司合并、機(jī)構(gòu)重組、產(chǎn)業(yè)調(diào)整引起增減。

3.2 動(dòng)態(tài)成本控制管理

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商在明確了目標(biāo)成本之后，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程招標(biāo)投標(biāo)、供應(yīng)商合同簽訂、現(xiàn)場(chǎng)簽證、設(shè)計(jì)變更等各環(huán)節(jié)的成本變化進(jìn)行合理有效地控制，因項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)，人員及材料的價(jià)格變化以及施工環(huán)境影響等原因，使得在各個(gè)環(huán)節(jié)非常容易發(fā)生超過(guò)目標(biāo)成本現(xiàn)象。為此，成本管理部應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)簽證及設(shè)計(jì)變更費(fèi)用等應(yīng)及時(shí)匯總到項(xiàng)目動(dòng)態(tài)臺(tái)賬中進(jìn)行管理。

現(xiàn)場(chǎng)簽證及設(shè)計(jì)變更費(fèi)用管理，首先應(yīng)明確現(xiàn)場(chǎng)簽證的類型、簽證及設(shè)計(jì)變更資料的填寫(xiě)要求，制定現(xiàn)場(chǎng)簽證管理流程，現(xiàn)場(chǎng)簽證臺(tái)帳管理制度，重點(diǎn)做好如下兩項(xiàng)工作。

3.2.1 明確簽證管理的基本原則

（1）一事一議原則 ：一個(gè)設(shè)計(jì)變更或現(xiàn)場(chǎng)簽證應(yīng)對(duì)應(yīng)一項(xiàng)內(nèi)容、編制一份結(jié)算單。

（2）每月一清原則 ：每一個(gè)月均應(yīng)匯總已經(jīng)完工的現(xiàn)場(chǎng)簽證費(fèi)用、設(shè)計(jì)變更，并反映在動(dòng)態(tài)成本管理臺(tái)賬中。

（3）完工審核原則 ：當(dāng)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證實(shí)施完工后，甲方工程師必須在完成后的7個(gè)工作日內(nèi)完成簽確，同時(shí)隱蔽工程須在隱蔽之前簽字確認(rèn)。

（4）限時(shí)確認(rèn)原則 ：設(shè)計(jì)變更、簽證都應(yīng)先立項(xiàng)目后實(shí)施，如有緊急及特別情況，甲方工程師應(yīng)發(fā)出口頭變更指令，同時(shí)需在2天內(nèi)對(duì)口頭指令進(jìn)行書(shū)面化確認(rèn)，補(bǔ)報(bào)變更、簽證指令單。

（5）原件結(jié)算原則 ：設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證的結(jié)算必須要有有效的經(jīng)各方確認(rèn)的原件資料作為結(jié)算的依據(jù)。

3.2.2 現(xiàn)場(chǎng)簽證管理的基本工作程序

（1）現(xiàn)場(chǎng)簽證發(fā)生前，甲方工程師對(duì)現(xiàn)場(chǎng)簽證進(jìn)行立項(xiàng)并填報(bào)現(xiàn)場(chǎng)簽證單，統(tǒng)一編號(hào)后下發(fā)至監(jiān)理和施工單位，并抄送甲方成本管理部。

（2）施工單位收到現(xiàn)場(chǎng)簽證材料后7日內(nèi)完成估價(jià)，并報(bào)甲方成本管理部。

（3）甲方工程師及監(jiān)理工程師監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)簽證的落實(shí)。

（4）現(xiàn)場(chǎng)簽證實(shí)施結(jié)束后，甲方工程師在7日內(nèi)完成簽證完工情況的填報(bào)。與相關(guān)監(jiān)理、施工方共同簽字確認(rèn)，并送甲方工程經(jīng)理審核。

（5）成本管理部每月匯總簽證的費(fèi)用變動(dòng)情況，每季度向公司高層匯報(bào)。

3.3 成本結(jié)算管理

項(xiàng)目成本結(jié)算管理重點(diǎn)做好工程進(jìn)度款結(jié)算管理、工程竣工驗(yàn)收后進(jìn)行的竣工結(jié)算審查管理。

工程部工程進(jìn)度款付款審核管理有如下原則進(jìn)行 ：

（1）應(yīng)按照雙方合同相關(guān)條款及實(shí)際施工工程進(jìn)度，認(rèn)真審核供應(yīng)商上報(bào)的每項(xiàng)付款申請(qǐng)。同時(shí)填寫(xiě)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量完成情況確認(rèn)單。

（2）核實(shí)施工單位是否已按合同約定完成規(guī)定的工程量并且達(dá)到施工質(zhì)量要求。

（3）確認(rèn)按合同約定是否需付款相應(yīng)款項(xiàng)目。

（4）根據(jù)合同相應(yīng)條款和預(yù)結(jié)算審核情況，確認(rèn)項(xiàng)目付款金額。

（5）項(xiàng)目規(guī)費(fèi)及配套費(fèi)的支付需同時(shí)提供當(dāng)?shù)卣块T(mén)有關(guān)文件和規(guī)定。

（6）填寫(xiě)付款審批單及匯總相關(guān)資料。

（7）與成本部應(yīng)及時(shí)溝通做好臺(tái)賬，嚴(yán)格核對(duì)“已付款”，避免超付。

同時(shí)成本管理部應(yīng)核定申請(qǐng)中的工程量及應(yīng)付當(dāng)期工程款，并填寫(xiě)部門(mén)付款臺(tái)賬向財(cái)務(wù)部提供付款審批金額匯總表。

竣工結(jié)算管理主要的審查要點(diǎn)如下 ：

（1）審查結(jié)算書(shū)編制說(shuō)明是否詳細(xì)、完整，其內(nèi)容應(yīng)包括竣工圖紙、套用的定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、材料價(jià)格、人工補(bǔ)差、未含項(xiàng)目等。

（2）審查依據(jù)編制結(jié)算書(shū)的各種原始材料，是否正確完整、簽字有效。

（3）審查其他辦理結(jié)算手續(xù)的相關(guān)資料是否完備 ：結(jié)算通知單 ；結(jié)算報(bào)審 ；結(jié)算申請(qǐng)單 ；完工結(jié)算價(jià)款確認(rèn)書(shū)。

（4）要求造價(jià)審查人員每項(xiàng)審查工程量計(jì)算書(shū)，有發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)立即與對(duì)方核認(rèn)可簽字。結(jié)算的工程量以竣工圖為準(zhǔn) ；竣工圖表達(dá)不清之處，造價(jià)審查人員應(yīng)到工地現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地核算。

（5）嚴(yán)格按照合同附件（經(jīng)開(kāi)發(fā)商審批的施工圖預(yù)算和投標(biāo)文件）的單價(jià)一一對(duì)照審核結(jié)算價(jià)和計(jì)算方法。

（6）嚴(yán)格審查施工單位的索賠要求，包括工期及費(fèi)用索賠要求是否成立。

4、房地產(chǎn)項(xiàng)目管理-工程質(zhì)量管理

日常工程質(zhì)量管理的規(guī)范化，可以提高項(xiàng)目管理水平，好的建造標(biāo)準(zhǔn)體系及工程質(zhì)量可以提高開(kāi)發(fā)企業(yè)的口碑及信譽(yù)，實(shí)現(xiàn)品牌溢價(jià)。

（1）地產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)品策劃定位決定了開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的建造標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)形式。建設(shè)目標(biāo)過(guò)高會(huì)造成投入成本的追加，目標(biāo)過(guò)低會(huì)對(duì)項(xiàng)目帶來(lái)傷害，失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，明確的質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)在和供應(yīng)商的合同中體現(xiàn)。

（2）開(kāi)發(fā)項(xiàng)目定位確定后，就明確了質(zhì)量目標(biāo)和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)應(yīng)制定出實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)施管理計(jì)劃，按目標(biāo)和計(jì)劃落實(shí)，各管理層次人員的職責(zé)、權(quán)限、資源分配和保證質(zhì)量措施都應(yīng)予以明確。明確項(xiàng)目組織架構(gòu)及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的質(zhì)量責(zé)任，責(zé)任落實(shí)到人是實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的保證 ；項(xiàng)目總應(yīng)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理負(fù)總的管理責(zé)任，工程項(xiàng)目經(jīng)理和專業(yè)工程師對(duì)負(fù)責(zé)的工程質(zhì)量負(fù)直接責(zé)任，監(jiān)理單位對(duì)工程質(zhì)量負(fù)監(jiān)理責(zé)任，施工單位應(yīng)對(duì)施工項(xiàng)目最終的質(zhì)量結(jié)果負(fù)總責(zé)。

（3）建立完善的工程管理制度，制度是保證和提高項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的重要手段。要加強(qiáng)過(guò)程管理 ；績(jī)效考核明確，獎(jiǎng)懲分明，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量管理好的管理人員給予獎(jiǎng)勵(lì)、升職，對(duì)質(zhì)量管理差的管理人員予以處罰、降職。

（4）質(zhì)量目標(biāo)的外部措施保證，引入第三方單位進(jìn)行飛行檢查、過(guò)程評(píng)估、交付評(píng)估，評(píng)估結(jié)果優(yōu)劣可以采用獎(jiǎng)罰措施，給予施工單位和監(jiān)理單位激勵(lì)或處罰。對(duì)于質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)在招標(biāo)說(shuō)明中對(duì)各投標(biāo)單位進(jìn)行說(shuō)明，可以采用協(xié)議形式或施工單位承諾形式確定，并附獎(jiǎng)罰條款在招標(biāo)文件及合同上。

（5）充分發(fā)揮監(jiān)理人的作用對(duì)于項(xiàng)目質(zhì)量管理可以說(shuō)是事半功倍，要利用獎(jiǎng)罰措施充分調(diào)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理人員的工作積極性、當(dāng)好建設(shè)單位的眼睛作用。同時(shí)甲方工程師應(yīng)監(jiān)督監(jiān)理人員日常工作，對(duì)監(jiān)理部人員監(jiān)理工作情況、內(nèi)業(yè)資料定期進(jìn)行檢查?，F(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理人員執(zhí)業(yè)資格及業(yè)務(wù)能力應(yīng)滿足現(xiàn)場(chǎng)需要，對(duì)不滿足要求的人員要求更換?，F(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理嚴(yán)格按規(guī)范、圖紙的要求及監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理細(xì)則的內(nèi)容程序進(jìn)行驗(yàn)收，特別是針對(duì)關(guān)鍵工序、材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收、工程隱蔽驗(yàn)收，發(fā)現(xiàn)監(jiān)理人員未能按要求履職到位的，堅(jiān)決預(yù)予處罰。

5、結(jié)語(yǔ)

只有房地產(chǎn)項(xiàng)目管理組織模式先進(jìn)，各項(xiàng)管理充分到位，做到各環(huán)節(jié)緊密銜接，科學(xué)管理，才能更好地完成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、取得較好的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益。（ 來(lái)源：《居舍》作者：柯美亮（福州市長(zhǎng)樂(lè)區(qū)建設(shè)發(fā)展集團(tuán)有限公司，福建 福州 350200））