分析報(bào)告指出，多達(dá)76%的項(xiàng)目失敗是因?yàn)椴顒诺男枨蠊芾?，這個(gè)是項(xiàng)目失敗的最主要原因，比技術(shù)、進(jìn)度失控或者混亂的變更管理還要關(guān)鍵。

很多PMO和PM卻沒(méi)有把需求管理重視起來(lái)，甚至認(rèn)為這只是產(chǎn)品經(jīng)理的事情，自己只做交付即可，俗話說(shuō)：好的開(kāi)始是成功的一半，一開(kāi)始就沒(méi)有管理好，注定為后續(xù)埋下了很多坑。

項(xiàng)目的全生命周期絕對(duì)不是到了需求給你才是項(xiàng)目管理的開(kāi)始，越往前參與越深，你的價(jià)值就越大。

項(xiàng)目管理的最終目的是在各種約束下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。必須對(duì)項(xiàng)目全周期端到端進(jìn)行管理，你不知道需求是如何來(lái)的，也不知道如何進(jìn)行需求管理，何談促進(jìn)項(xiàng)目成功，給組織創(chuàng)造價(jià)值？

咱們本周二前沿圓桌會(huì)議邀請(qǐng)了吳炳彬老師為大家分享《項(xiàng)目管理從需求管理開(kāi)始》給大家?guī)?lái)不一樣的啟發(fā)和收獲，需要查看分享視頻的可以在B站上搜PMO前沿即可，每周二前沿圓桌為大家整理放到上面了。

另：咱們以前也分享過(guò)需求管理的文章，供大家參考：項(xiàng)目管理從需求管理開(kāi)始–不懂需求管理還敢?guī)ы?xiàng)目？

為什么聚焦需求開(kāi)始進(jìn)行項(xiàng)目管理？

項(xiàng)目/需求分類(lèi)：

1.互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目：

大需求-中需求-小需求

重點(diǎn)落地場(chǎng)景：戰(zhàn)役

2.TOB交付項(xiàng)目：

項(xiàng)目集-大項(xiàng)目-子項(xiàng)目-交付需求/產(chǎn)研需求

重點(diǎn)落地場(chǎng)景：大項(xiàng)目集/戰(zhàn)略項(xiàng)目

3.日常：

小需求，日常迭代bugfix

交付項(xiàng)目/大需求立項(xiàng)：

1.需求立項(xiàng)

-在互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，大需求即大項(xiàng)目，大需求可能會(huì)成長(zhǎng)為技術(shù)域 or 產(chǎn)品模塊 or 產(chǎn)品：

管理過(guò)程：BRD-MRD-PRD-設(shè)計(jì)稿-開(kāi)發(fā)特性-交付發(fā)布-運(yùn)維/運(yùn)營(yíng)

-在toB交付項(xiàng)目，為合同交付，有更加規(guī)范的項(xiàng)目

管理過(guò)程：甲方立項(xiàng)-合同前立項(xiàng)-乙方售前-乙方招投標(biāo)-簽訂合同-乙方項(xiàng)目立項(xiàng)-發(fā)布項(xiàng)目章程-項(xiàng)目過(guò)程管理-項(xiàng)目交付驗(yàn)收-項(xiàng)目運(yùn)維運(yùn)營(yíng)。

歸總==>圈資源(人力資源、成本資源、采購(gòu)資源)、確認(rèn)里程碑、確認(rèn)范圍、確認(rèn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；過(guò)程補(bǔ)充溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、變更管理。。。。and so on。

小需求管理

2.互聯(lián)網(wǎng) or 內(nèi)部產(chǎn)研場(chǎng)景 or 交付項(xiàng)目轉(zhuǎn)產(chǎn)研交付，需求不一定立項(xiàng)（小需求、臨時(shí)代碼變更）。此時(shí)技術(shù)中心或中臺(tái)承接各業(yè)務(wù)方需求，業(yè)務(wù)形態(tài)不一，管理工具和管理方法、對(duì)接習(xí)慣都不一樣？出現(xiàn)什么問(wèn)題？

解決辦法：

—代碼發(fā)布收口，有需求才能發(fā)變更，就如有項(xiàng)目編號(hào)后才能掛出差報(bào)銷(xiāo)

—簡(jiǎn)化抽象需求環(huán)節(jié)，抓大放小，抓承接人、排期人，模糊開(kāi)發(fā)&測(cè)試節(jié)點(diǎn)，保最終上線時(shí)間（但會(huì)提供建議指標(biāo)，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自洽管理）

—主子需求關(guān)聯(lián)，需求打標(biāo)。

需求過(guò)程抽象

第一次初始化：

原始需求提交前：業(yè)務(wù)論證、BRD、MRD一個(gè)不少==>承接就是點(diǎn)擊承接==>分解需求PRD==>技術(shù)方案拆解、評(píng)審，測(cè)試共同參與==>開(kāi)發(fā)代碼、開(kāi)發(fā)mock自測(cè)通過(guò)、發(fā)布測(cè)試環(huán)境、單測(cè)通過(guò)、集成聯(lián)調(diào)測(cè)試通過(guò)、發(fā)布預(yù)發(fā)環(huán)境、預(yù)發(fā)環(huán)境集成聯(lián)調(diào)測(cè)試通過(guò)==>發(fā)布灰度、正式環(huán)境灰度100%==>業(yè)務(wù)確認(rèn)需求驗(yàn)收==>轉(zhuǎn)技術(shù)支持運(yùn)維及業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)；

需求過(guò)程抽象-變更需求補(bǔ)充

需求變更與項(xiàng)目過(guò)程雙軌運(yùn)行

業(yè)務(wù)判斷過(guò)程

TOB交付內(nèi)容，走需求變更流程：

PD/銷(xiāo)售/PM確認(rèn)是否合同內(nèi)/是否項(xiàng)目章程包含==>是否新增補(bǔ)簽合同==>是否有需求置換 or 其他利益交換==>PM調(diào)整項(xiàng)目各類(lèi)計(jì)劃，PD原始需求新增子需求，標(biāo)簽為變更需求。

產(chǎn)研需求變更，走內(nèi)部需求變更流程：

PM/PD/TM內(nèi)部自洽，評(píng)估對(duì)業(yè)務(wù)/客戶影響，盤(pán)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)/交付周期/質(zhì)量，工具也走原始需求新增子需求，標(biāo)簽為變更需求。

需求創(chuàng)建

需求承接

需求分解

技術(shù)方案/開(kāi)發(fā)排期

開(kāi)發(fā)

發(fā)布

需求數(shù)->承接數(shù)->交付數(shù)->需求平均交付時(shí)長(zhǎng)->收益&基礎(chǔ)能力建設(shè)->影響力。

大盤(pán)指標(biāo)：

需求平均交付時(shí)長(zhǎng)、參與需求總?cè)藬?shù)、需求平均每日開(kāi)發(fā)人員參與數(shù)量、完成進(jìn)度、累計(jì)天數(shù)、機(jī)器成本投入費(fèi)用。

需求指標(biāo)：

子需求列表&需求交付時(shí)長(zhǎng)明細(xì)（狀態(tài)、當(dāng)前節(jié)點(diǎn)、每日開(kāi)發(fā)參與數(shù)量、參與需求總?cè)藬?shù)、累計(jì)天數(shù)）。

環(huán)境指標(biāo)：

發(fā)布前置時(shí)間、系統(tǒng)構(gòu)建速度、代碼入庫(kù)前檢查通過(guò)率、SIT環(huán)境部署時(shí)間、部署失敗最久時(shí)長(zhǎng)、上線成功率。

質(zhì)量指標(biāo)：

自動(dòng)化數(shù)據(jù)累計(jì)（總用例數(shù)、接口用例數(shù)、鏈路用例數(shù)）、bug標(biāo)簽分布（域、團(tuán)隊(duì)、人、嚴(yán)重程度、優(yōu)先級(jí)）、缺陷趨勢(shì)、缺陷修復(fù)時(shí)長(zhǎng)分布（域、團(tuán)隊(duì)、人、嚴(yán)重程度、優(yōu)先級(jí)）。

團(tuán)隊(duì)指標(biāo)：

對(duì)個(gè)人：缺陷數(shù)（原始、reopen、輕缺陷）、需求數(shù)、平均需求交付時(shí)長(zhǎng)、自動(dòng)化發(fā)現(xiàn)bug占比、提測(cè)成功率；

對(duì)團(tuán)隊(duì)：交付吞吐率；

組織大盤(pán)：

預(yù)算成本、預(yù)算收入、預(yù)算損益、實(shí)際成本、實(shí)際收入、實(shí)際損益、重點(diǎn)需求投入人力占比、技術(shù)域投入分布。

滿意度調(diào)研（咱們分享過(guò)相關(guān)的文章項(xiàng)目客戶滿意度調(diào)查問(wèn)卷實(shí)例【附項(xiàng)目管理價(jià)值度量十大指標(biāo)】）

對(duì)客戶和團(tuán)隊(duì)做調(diào)研滿意度

1.研發(fā)工程

2.研發(fā)效能

3.需求交付滿意度

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