說到IT項目管理的方法論，可能有很多種，我大抵認為可以分成兩種，一種是“正規(guī)軍”方式，一種是“野路子”方式，“正規(guī)軍”方式就是說相對比較規(guī)范一些，按一定的“套路”對項目進行程式化的管理；“野路子”方式就是說沒有章法但能達到預期，就像打“游擊戰(zhàn)”一樣，看似無章可循，可往往能出其不意的打勝仗。這兩種方式?jīng)]有好壞優(yōu)劣之分，到底用哪一種要因項目本身特征而定，比如，企業(yè)的規(guī)模、項目的緊急程度，IT團隊的人員配備以及技能程度，企業(yè)的相關制度等等。
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今天我只談一談“正規(guī)軍”方式，因為只有先學會了“套路”，才能靈活運用套路，時間長了你就會打游擊了。當然，如果有人感興趣，我后面可以單獨寫一篇關于“野路子”方式的，其實也比較有意思，里面有很多故事。
“正規(guī)軍”方式，我準備從“IT項目管理套路框架”、“項目經(jīng)理干什么”、“主要活動節(jié)點交付什么”、“項目經(jīng)理評價機制”、“項目管理知識體系”五個方面來說。
下面我所說的是以一個相對比較規(guī)范的傳統(tǒng)IT公司的為例子的。 一、IT項目管理套路框架 1.IT項目的7個階段，以及每個階段都做些什么？
7個階段需要特別說明的地方： （1）采購階段不一定是每個項目都會有，完全自主研發(fā)的是不需要的，如果涉及到第三方系統(tǒng)服務調(diào)用或者要用第三方成熟的組件那就有這個環(huán)節(jié)； （2）重點節(jié)點：需求評審，技術方案評審，代碼評審，測試案例評審，部署方案評審，項目總結，這幾個環(huán)節(jié)必須要有，才能保證整個項目有頭有尾； （3）項目經(jīng)理要干的事：項目風險預警，問題上送到PMO，提交項目周報，人員報工； 2.項目組人員組成架構
人員架構特別說明： （1）關鍵的三個崗位：需求經(jīng)理，項目經(jīng)理，技術經(jīng)理，要以項目經(jīng)理為中心，否則項目會比較亂； （2）項目經(jīng)理在有些公司是一個“職位”，在有些公司是一個“崗位”，有毛區(qū)別？“職位”可以理解成“級別”，跟薪資掛鉤；“崗位”是一個職能性的，是虛的，可以輪流，比如BA可以做項目經(jīng)理，開發(fā)員人員也可以，甚至測試人員也可以；這都沒有影響； （3）公共資源大家都可以用，只要是這個項目必須的；
二、項目經(jīng)理干什么？ 1.啟動階段
2.采購階段（非必須）
3.需求階段
4.開發(fā)階段
5.SIT階段
6.UAT、交付階段
7.貫穿項目周期的兩個文檔
三、項目經(jīng)理評價機制
特別說明： （1）項目經(jīng)理的績效怎么考評，大多數(shù)企業(yè)還是以項目結果為主要判斷依據(jù)，成功了還是失敗了； （2）扣的細的話，那就是要看管理的過程，整個項目中在哪些環(huán)節(jié)曾經(jīng)出現(xiàn)過大的問題，比如因管理問題項目延期了； （3）干系人的評價：主要是業(yè)務部門的評價，其他人員可做參考；
四、項目管理知識體系 1.項目管理知識體系
項目管理工作貫穿于整個項目的全生命周期中，每一個環(huán)節(jié)都有相應的重點工作。 2.項目分類與階段如何匹配
總結一下吧，IT項目的管理套路，主要就是要把握住7個階段以及保證每一個階段對應的節(jié)點的交付物，另外整個項目的時間節(jié)點把控要靈活，要做到有張有弛，把握住了整個項目的大框架大方向，基本不會有太大的問題，即使有問題，我想也能得心應手的進行修正，最起碼項目不會亂。 說到這里，關于“正規(guī)軍”方式的IT項目管理方法大概就說完了。 其實想說的很多，但很多細節(jié)的問題在這里寫出來是在太耗時間，這些僅僅是本人的在實際工作當中的一點感悟和總結，希望對大家有些許幫助吧！
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