北京汽車集團有限公司（以下簡稱\”北汽集團\”）是國家重點支持的大型汽車集團，是北京汽車工業(yè)的龍頭企業(yè)，是首都高端經濟產業(yè)及現(xiàn)代制造業(yè)的重要支柱。北汽集團主要從事整車制造、零部件制造、汽車服務貿易、研發(fā)、教育和投融資等業(yè)務，是北京汽車工業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中心、資本運營中心、產品開發(fā)中心和人才中心。 主要經濟指標如營業(yè)收入、利潤等在全國汽車企業(yè)中排名第四位，品牌價值排名第三。

2013年，北汽集團實現(xiàn)整車銷量216.4萬輛，同比增長18.8%； 實現(xiàn)營業(yè)收入2658.7億元，同比增長31.8%；實現(xiàn)經營利潤155.2億元，同比增長35.0%； 整車銷售、營業(yè)收入和利潤總額全面躋身行業(yè)前四。 2013年，北汽集團2012年度營業(yè)收入333.7億美元的指標排序首次進入2013年世界500強企業(yè)，位列第336位。2014年7月7日《財富》雜志\”2014年世界500強企業(yè)\” 名單公布，北汽集團以營業(yè)收入43323.9百萬美元再次躋身全球500強，排名第248位，名次比去年大幅提升88位。

截止2013年12月，北汽集團職工總數(shù)為 10.5萬人，資產規(guī)模 1439.5 億元，直屬二級企業(yè)23家。

1、 特大集團型企業(yè)項目后評價管理體系的構建與實施的背景

（一）適應北汽集團高速健康可持續(xù)發(fā)展的要求

2007年以來，北汽集團通過走集團式發(fā)展道路，成功打造了整車、零部件、自主研發(fā)、服務貿易和改革調整等涵蓋全產業(yè)價值鏈的發(fā)展平臺，形成以產業(yè)鏈為紐帶，國有資本控股、多種所有制成分并存，跨行業(yè)、跨地區(qū)經營的企業(yè)集團，初步形成了跨國經營的雛形。2007年至2013年是北汽集團高速發(fā)展的時期，2013年初步完成了國內國際的產業(yè)布局。國內方面：在華北、中南、華南、西南、華東等五個方位完成了全國產業(yè)布局，先后完成了湖南株洲、重慶、廣州增城、河北黃驊、江蘇鎮(zhèn)江、云南瑞麗等產業(yè)基地的設立工作。國際方面：以北京海納川汽車部件股份有限公司成功收購了世界第二汽車天窗企業(yè)—荷蘭英納法公司為開始，先后在俄羅斯、意大利、南非等地設廠或組建合資企業(yè)。自主品牌方面：2013年11月，北汽集團成功兼并重組昌河汽車，北汽自主品牌完成了由區(qū)域性經營向全國性經營的轉變。

隨著北汽集團的高速發(fā)展，新增固定資產投資項目及股權投資項目及研發(fā)項目短期大量增加，投資監(jiān)管存在漏洞和監(jiān)管不到位的情況，為了加強投資監(jiān)管、保障各類項目按計劃重點推進，及時有效發(fā)現(xiàn)項目實施過程中存在的問題和風險，及時總結項目投資經驗教訓,北汽集團需要建立規(guī)范、合理、科學的項目全過程管理評價體系即項目后評價體系,通過評價體系解決項目投資風險和資源配置、投資結構等存在的問題與不足。

（二）提升北汽集團投資管理水平，實現(xiàn)精益化管理的要求

2010-2013年隨著北汽集團廣州增城、河北黃驊和北京越野車、北京自主品牌乘用車等基地的相繼建成并投入使用，項目管理中存在的一些問題陸續(xù)顯現(xiàn)出來，例如項目實際生產運行效果與可行性研究報告預測數(shù)據指標存在較大差異。項目可行性研究報告中各項數(shù)據指標值過于樂觀，沒有進行深入的市場預調研、項目方案論證及方案優(yōu)化等必要的前期立項準備工作，造成項目實施及運行過程中出現(xiàn)了較多問題。有些項目產品定位不準，造成項目建成后，產品滯銷，市場占有率較低。例如，動力總成項目一期存在部分工藝設備采購周期過長，產品兼容性差，跟不上產品變換節(jié)奏，設備利用率低等問題；北汽順義趙全營高端基地項目工程建設實施過程中，因一味追求趕工期導致出現(xiàn)較大設計變更造成投資超概算。以上問題直接影響北汽集團的投資收益和戰(zhàn)略部署。因此，搭建一個科學規(guī)范的項目后評價管理體系，對投資大、實施周期長、對集團戰(zhàn)略規(guī)劃和投資收益產生較大影響的項目進行后評價，將評價結果及時反饋至項目受評單位進行整改，并總結項目的經驗教訓。通過項目后評價管理體系的搭建與實施提高北汽集團的項目管理能力，應對投資風險等方面切實發(fā)揮作用，進一步提升企業(yè)項目投資管理水平，實現(xiàn)精益化管理的目標。

（三）完成\”十二五\”規(guī)劃目標，實現(xiàn)北汽集團戰(zhàn)略目標的要求

2014年是北汽集團實施\”十二五\”規(guī)劃的關鍵之年，北汽集團以\”穩(wěn)中求進，改革創(chuàng)新\”為基礎，以深化改革促發(fā)展，不斷提高北汽集團經營效率和質量，強化內涵式發(fā)展。北汽集團以項目后評價作為項目管理的抓手，通過構建基于北汽集團項目管理特點的后評價管理體系，對北汽集團各全資、控股企業(yè)的項目實施相對統(tǒng)一有效的評判標準，公正、客觀、全面評價項目實施全過程（從前期立項－過程實施－運營管理－財務經濟效益－未來可持續(xù)性等方面），找出存在的問題，總結經驗教訓，提高全集團的科學管理水平和風險防范能力。

二、特大集團型企業(yè)項目后評價管理體系的構建與實施的內涵

項目后評價管理體系，是以推進投資項目科學規(guī)范管理為目標，以國家有關要求和規(guī)定為準則，結合北汽集團自身的特點、管理現(xiàn)狀、業(yè)務特點，進行統(tǒng)一部署分工協(xié)作，同時根據項目特點，對投資大、風險高的項目進行重點監(jiān)控和分類管理，采取\”重點檢查與自評價審查\”相結合的多層面評價方式。工作上注重前期準備工作和團隊建設，為項目后評價工作順利推進奠定基礎并提供必要的技術支撐；工作中著重過程管控，為后評價工作規(guī)范有效開展提供保障；加強對項目實施過程的追蹤評價，進一步提升北汽集團風險管控能力。同時將標準化和信息化管理引入項目后評價管理體系中，形成了項目后評價管理體系的一體化、標準化和信息化，這種后評價體系是具有北汽特色的項目后評價管理體系。

三、特大集團型企業(yè)項目后評價管理體系的構建與實施的措施

（一）項目后評價管理體系的特點

1.重點評價與自評價審查一體化

北汽集團投資項目存在投資類型復雜、涉及范圍廣、數(shù)量多等特點。目前，北汽集團項目投資類型分為七類：固定資產投資項目、股權投資項目、產品開發(fā)項目、金融產品項目、房地產開發(fā)項目、外包服務項目和管理類項目。其中：固定資產投資項目、股權投資項目和產品開發(fā)項目是北汽集團主要投資項目，三類項目占投資項目比重在95%以上。截至2013年，北汽集團重點投資項目62項，總投資約310.82億元。其中：項固定資產投資項目19項，股權投資項目37項，產品研發(fā)項目6項，均為主業(yè)投資。固定資產投資項目主要涉及發(fā)動機廠項目、整車項目、技術中心二期項目、重型機械工廠建設項目、動力總成基地生產區(qū)一期項目等19個項目，多數(shù)為整車制造企業(yè)項目。2011-2013年，北汽集團走集團式發(fā)展，積極在全國范圍九個省實施產業(yè)基地布局，加大與汽車相關企業(yè)的合作、并購與重組的合作步伐，同時開展境外投資，在南非、俄羅斯等地投資建立KD工廠項目，快速實施企業(yè)全球快發(fā)展。2013年成功完成了昌河汽車的兼并重組、新能源汽車的重組、北京奔馳重組、出資設立通用航空公司、對股份公司進行增資等一系列投資，積極推進股份公司上市工作，投資金額高達135.96億元，股權投資活動頻繁，投資金額多，不僅涉及外埠投資、還涉及境外投資，給北汽集團項目管理提出了新的要求，同時相應的投資歸口管理部門對下屬全資、控股企業(yè)的投資活動監(jiān)管面臨新的挑戰(zhàn)。北汽集團長期以來，一直注重自主品牌汽車研發(fā)平臺的搭建及相關工作的推進工作，目前，已成功完成E150、C70、D50自主品牌乘用車以及B40越野車、威望306微型車的研發(fā)及投產工作，但自主品牌汽車的研發(fā)存在研發(fā)周期長、研發(fā)進度滯后和研發(fā)經費超預算嚴重問題，需要對這些項目進行歸納總結與全方位的評價，在后續(xù)研發(fā)工作中汲取經驗教訓，有效控制研發(fā)成本，嚴格控制研發(fā)進度，保證自主品牌汽車研發(fā)工作的順利實施。目前，北汽集團后評價工作主要集中在對固定資產投資項目、股權投資項目和產品開發(fā)三大項目。

為了在一個時期內，對集團不同類型的投資項目實際實施效果有一個全方位的系統(tǒng)深入了解，且對投資金額大、影響大、風險大、管理層關注度高的項目有進一步深入系統(tǒng)的研究與分析，挖掘項目存在問題深層次的原因，北汽集團立足企業(yè)項目實際情況，做到重點突出、有的放矢，對列入后評價工作計劃的項目采取多層面評價。即所有項目均由項目所屬企業(yè)進行自評，出具項目自評價報告，在項目自評的基礎上，由北汽集團篩選出重點項目進行重點評價。無論是企業(yè)自評項目還是重點評價項目，統(tǒng)一歸口管理部門是北汽集團企業(yè)發(fā)展部，由企業(yè)發(fā)展部編制下發(fā)年度項目后評價計劃并組織北汽集團相關職能部門對一般自評項目和重點檢查項目進行專業(yè)性評價，最后由北汽集團企業(yè)發(fā)展部統(tǒng)一出具項目后評價報告并將報告結果反饋至企業(yè)，督促并檢查整改落實情況，實現(xiàn)對項目真正意義上的閉環(huán)管理。由此實現(xiàn)了項目重點評價與一般評價的有機結合與一體化，統(tǒng)一歸口管理，統(tǒng)一評價。

目前，北汽集團已開展了三年的項目后評價工作，截至目前，共完成動力總成一期項目等10個重點檢查項目的綜合評價工作和C70乘用車研發(fā)項目等20個企業(yè)自評項目。重點評價項目中，固定資產投資項目6個，股權投資項目4個。已完成后評價的項目數(shù)量占集團重點投資項目總數(shù)的50%，重點評價項目占北汽集團重點投資項目總數(shù)的17%。

圖1北汽集團投資項目類型分布圖

2.引入標準化管理，實現(xiàn)后評價規(guī)范化

為了使北汽集團各全資、控股企業(yè)的后評價工作做到有章可循、規(guī)范開展,自評報告質量可評判可衡量，同時避免評價結果參差不齊等情況出現(xiàn)，北汽集團制定了統(tǒng)一的管理制度、評價管理流程，針對不同類型的投資項目，分別制定了相應的報告模板和評價指標體系，做到制度標準化、流程標準化和報告模板及評價指標的標準化，真正做到項目的效益和成績能夠應用統(tǒng)一的尺度進行計量，并能與項目自身不同時點及其他同類型項目進行對標分析，提高了后評價工作質量和后評價工作規(guī)范管理奠定了基礎。

北汽集團已完成固定資產投資項目和股權投資項目的后評價報告模板及評價指標體系的制定與實施。針對固定資產投資項目的特點，加強了對項目前期可行性論證、建設過程的合同管理、招投標過程管理、工程建設過程的工程洽商變更和工程超降價分析的分析評價，整個報告模板的構建是基于對一個項目實施全過程的綜合評價模板，項目前期可行性論證—建設實施過程—投入運營過程—財務經濟效益—項目目標和可持續(xù)性進行全面評價。根據評價內容，結合北汽集團各項業(yè)務的實際情況，評價指標體系的設定采取層次遞推式設立，制定了三級評價指標體系，一級指標7項，二級指標20項，三級指標66項，評價指標基本具有通用性、代表性。以項目建設實施過程評價為例：項目建設實施過程評價為一級指標；項目建設過程中的合同執(zhí)行、設計變更、施工組織與管理、工程控制、施工組織管理、竣工驗收等內容為二級指標；合同執(zhí)行情況含合同簽訂審批程序合規(guī)性、合同履行情況及合同管理（含商務談判）等內容為第三級評價指標。其他指標體系均采取一二級評價指標體系細化分解形成三級評價指標的指標設立分解體系，確保了指標體系分類的科學性和全覆蓋。

股權投資項目的最大特點是股東收益最大化，評價重點在財務經濟效益和項目的可持續(xù)性評價。股權投資項目后評價是從項目前期決策—實施過程—經濟效益—管理績效— 目標和可持續(xù)性全過程綜合評價。針對股權投資項目有新設、并購、增資等類型，在項目實施過程評價內容里，分別明確了不同的評價內容，不僅有利于企業(yè)自評報告的編寫，同時也對評價內容進行了規(guī)范。例如收購項目評價包括合作意向書、框架式合作協(xié)議的簽署、交易資格的確認、實質性收購談判、目標企業(yè)財務審計、目標企業(yè)資產評估、協(xié)商議價、簽訂正式收購協(xié)議、產權（股權）交易及支付方式、交易審批、資產交割、產權（股權）變更手續(xù)等、工商登記及章程的變更等；新設項目評價包括資產評估、簽署合作協(xié)議、出資協(xié)議、出資到位情況、工商注冊登記、確定企業(yè)章程、變更等階段進行描述；增資項目評價包括資產評估、增資協(xié)議及章程、資金來源及實際到位情況、產權（股權）變更手續(xù)等。股權投資項目評價指標體系的同樣依據層次遞推式的方法設立，建立了三級評價指標體系。一級指標8項，二級指標24項，三級指標39項。

北汽集團下屬全資、控股企業(yè)在編制項目自評報告時，無論是綜合評價還是專項評價，模板及評價指標體系均可參照使用，具有普遍適用的特征。同時，為了項目后評價工作組在一定時間內全面了解掌握項目情況，配套編制了相應的19張表單。這些表單從項目評價所需資料清單、項目評價指標體系、項目合同執(zhí)行情況、招投標情況、設備采購情況、工程超降造價情況分析、項目目標實現(xiàn)程度等方面設立了具體的評級內容，企業(yè)根據自身項目類型填寫不同表格，及時反饋項目后評價工作組，采取標準模板、指標體系及配套表單填寫的方式，不僅有利于統(tǒng)一規(guī)范評價報告內容，同時有利于提升評價質量。各全資、控股企業(yè)提報的項目自評報告編制質量規(guī)范，內容詳實。由于前期資料準備充分，北汽集團項目后評價工作組、專家進行現(xiàn)場調研評價時，能夠快速有效開展工作，使現(xiàn)場調研評價取得了良好的預期效果。

3.引入信息化管理，實現(xiàn)項目實施過程動態(tài)管理

北汽集團工程管理部、經營管理部、財務部分別建立了部門信息管理系統(tǒng)，分別對北汽集團全資、控股企業(yè)生產經營情況和項目建設過程進行實時動態(tài)管理，不僅有利于北汽集團加強對北汽集團全資、控股企業(yè)職能管控能力，還有利于北汽集團及時全方位掌握企業(yè)實際運營過程中的財務經濟效益及工程建設情況，對項目實施或運營過程中存在的重大變更（設計變更、預算調整、經濟指標突變、方案調整）能夠及時糾偏和進行預警。

工程管理部的工程信息管理系統(tǒng)，包含工程建設項目前期手續(xù)辦理、招投標、工程進度、合同款支付及項目存在問題等內容，由北汽集團全資、控股企業(yè)按時按要求填報，有利于工程管理部工作人員對項目建設過程中各個環(huán)節(jié)有一個統(tǒng)一動態(tài)掌控，便于發(fā)現(xiàn)問題，及時與北汽集團全資、控股企業(yè)溝通，協(xié)調解決相關問題；同時，工程管理部根據北汽集團下屬北京分公司、株洲基地、越野車分公司等整車生產企業(yè)工程建設情況的收集整理與對比分析，建立起一套適合北汽整車生產企業(yè)廠房標準建設成本體系，為今后類似整車生產基地建設造價控制提供必要參考，有利于提升北汽生產型項目投資估算準確性，有效地避免了超概算現(xiàn)象。

經營管理部建立的北汽集團北汽集團全資、控股企業(yè)生產經營信息統(tǒng)計系統(tǒng)，已運行了5年的時間。系統(tǒng)中數(shù)據指標全面，數(shù)據更新及時（要求北汽集團全資、控股企業(yè)每月按時上報），有利于項目后評價經濟效益數(shù)據采集，保證數(shù)據的原始性與真實性，對于后評價工作的客觀、公正開展提供了必要的經濟效益數(shù)據支持。

財務部的財務管理信息系統(tǒng)對北汽集團全資、控股企業(yè)的財務預算審批及資金支付審批流程有嚴格的管控和審批權限，并對企業(yè)日常財務管理數(shù)據實行實時監(jiān)控管理。同樣，對于北汽集團全資、控股企業(yè)項目后評價財務數(shù)據的獲取，提供了必要的財務數(shù)據支持。

通過北汽集團工程管理部、經營管理部和財務部信息系統(tǒng)的建設與運行，不僅保證了工程建設數(shù)據、財務數(shù)據、經濟指標數(shù)據等及時、真實性，而且對于后評價工作高效順利開展提供了必要的技術保證。

（二）項目后評價管理體系構建過程

項目后評價管理體系構建工作是一個長期、逐步完善的過程，北汽集團項目后評價管理體系的構建是按照計劃—實施—改進完善三個階段進行。

1.第一階段：計劃階段

（1）成立組織機構，加強組織領導。

北汽集團投資項目具有專業(yè)性強、工藝技術復雜、且多數(shù)涉及企業(yè)機密的特征，因此，工作組織形式采取集團與受評企業(yè)二級組織方式。評價方式采取依靠企業(yè)自身力量和聘請外部資深專家相結合的方式。

北汽集團成立了集團項目后評價工作小組，集團總經理任組長，辦公室設在企業(yè)發(fā)展部，工作組成員由資本運營部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務部、工程管理部、審計部、法律事務部相關專業(yè)人員組成。工作組成員專業(yè)分布全面且均衡，這一組織形式的優(yōu)點在于集成各職能部門業(yè)務所長，開展工作協(xié)同能力較強。北汽集團下屬全資、控股企業(yè)按照集團要求，搭建企業(yè)自身的項目后評價組織機構，指定工作組負責人并確定相關工作人員。依據集團下發(fā)的項目后評價管理制度要求開展相關工作，由北汽集團企業(yè)發(fā)展部負責與北汽集團各全資、控股企業(yè)進行項目后評價工作的對接與協(xié)調管理工作。

外聘專家作為部分專業(yè)組組長，嚴把專業(yè)關口，對提升后評價工作質量起著重要的作用。目前，北汽集團建立了外部專家?guī)欤?6位專家，同時根據后續(xù)項目需求，仍在不斷補充相關專家信息。外聘專家分別是項目后評價專家和汽車行業(yè)專家、財務經濟、股權投資專家組成，具有一定的專業(yè)技術經驗，在行業(yè)內具有較高的威望，具有高級職稱或者專業(yè)資格認證，有豐富的實踐經驗。專家采取外聘機制，參與項目現(xiàn)場評價并出具評價意見。

（2）開展廣泛調研，制定后評價管理制度

由于汽車企業(yè)和北京市的市屬國有企業(yè)中開展后評價工作的單位并不多，北汽集團開展項目后評價工作沒有任何經驗可以借鑒，因此，北汽集團項目后評價工作需要借助外部經驗和力量，集中系統(tǒng)地學習，并快速組建一支自己的項目后評價隊伍。

北汽集團組織聘請專家依據北汽集團項目后評價實際開展情況，提出北汽集團項目后評價改進建議與意見。組織項目后評價工作組成員前往中國國際工程咨詢公司項目后評價局、北京國金項目管理咨詢公司等專業(yè)咨詢機構進行調研和集團內部各全資、控股企業(yè)進行摸底調查，進一步了解北汽集團項目管理現(xiàn)狀及存在的問題，在充分調研和摸底的基礎上，根據北汽集團項目后評價工作要求，擬訂頒布了《北汽集團項目后評價管理實施辦法》及相關制度流程，為項目后評價工作開展提供必要依據。

（3）制定實施方案，指導后評價工作有序開展

為使項目后評價工作按步驟有序開展，北汽集團制定了后評價工作實施方案，明確了各北汽集團全資、控股企業(yè)以及各專業(yè)工作組的工作任務、工作要求、各項工作開展的時間節(jié)點和進度安排。建立了不同類型投資項目后評價指標體系和報告模板及表單，這些指標體系和報告模板的標準化。一方面指標體系的設立符合行業(yè)特點，在集團內部項目后評價工作時有廣泛的適用性，有利于最大程度量化后評價評價結果；另一方面，簡化了工作程序，提高工作效率，工作人員通過項目各類表單填寫的情況，可在短期內對項目實施各個過程有一個直觀較為全面的了解，對于后續(xù)重點工作的開展起到提綱摯領的作用。

（4）召開動員大會，形成合力

北汽集團組織召開集團后評價工作小組及北汽集團全資、控股企業(yè)主要領導及相關人員參加的動員大會，由北汽集團總經理對推進集團項目后評價工作進行統(tǒng)一部署，明確工作要求，統(tǒng)一了認識，形成合力。

（5）組織專業(yè)培訓，提升工作人員業(yè)務素質

2012年和2013年北汽集團聘請資深后評價專家對北汽集團相關職能部門及北汽集團全資、控股企業(yè)工作人員先后進行了三期專項業(yè)務培訓，提升后評價工作人員業(yè)務素質，有利于北汽集團全資、控股企業(yè)后評價工作組織有序并圓滿完成后評價工作任務。

（6）編制和下發(fā)后評價工作計劃

北汽集團根據各企業(yè)向集團上報擬進行后評價的項目情況，與相關職能部門專業(yè)人員對項目進行篩選編制擬定年度項目后評價工作計劃，上報北汽集團經理辦公會或董事會審議批準后下發(fā)。

2.第二階段：實施階段

（1）組織受評企業(yè)編寫項目自評報告

北汽集團全資、控股企業(yè)項目后評價工作機構編寫的項目自評報告和指標體系內容要符合北汽集團相關要求，不同類型項目分別采取不同類型的標準模板和指標體系進行后評價報告的撰寫。后評價工作組不定期抽查，對受評企業(yè)后評價工作進行監(jiān)督檢查。

（2）對項目自評報告進行評價

北汽集團將后評價項目分為重點檢查項目和企業(yè)自評項目。重點檢查項目分別從整車、零部件、汽車服務貿易平臺等企業(yè)中進行典型性篩選，兼顧北汽集團各項業(yè)務內容，項目選取覆蓋面廣泛，具有一定的代表性。

對于一般評價項目，北汽集團后評價工作組針對項目特點，采取有針對性的專業(yè)評價或綜合評價。如：工程建設實施過程評價或運營管理過程評價等，突出調查總結評價項目某一個階段的運行效果。對于重點檢查項目，采取深入企業(yè)進行現(xiàn)場調研、訪談、資料的收集整理和項目現(xiàn)場評價等綜合性系統(tǒng)評價方式，對項目全過程管理進行評價，對項目存在的問題進行深入系統(tǒng)分析與研究，挖掘項目經驗教訓并提出客觀、公正、合理的評價結論與建議。

（3）結果反饋，監(jiān)督整改落實

北汽集團后評價工作組完成正式項目后評價報告后，經集團領導審批后，向北汽集團相關部門及項目所屬單位下發(fā)報告，對于報告中所涉及的問題需要進行整改的，受評企業(yè)要在期限內擬訂整改計劃和整改措施，并負責落實。后評價歸口管理部門—北汽集團企業(yè)發(fā)展部協(xié)調組織各職能管理部門對受評企業(yè)的整改計劃、措施執(zhí)行情況進行監(jiān)督，并在企業(yè)經營績效考核中予以體現(xiàn)，真正形成了PDCA（戴明環(huán)）閉環(huán)項目管理模式。確保后評價成果在投資決策、項目管理改進方面得到充分應用。

3．第三階段：改進完善階段

（1）深入企業(yè)調研，了解后評價工作開展現(xiàn)狀及難題

北汽集團將投資項目后評價工作納入常態(tài)化管理，并列入了企業(yè)績效考核體系，加強了對項目實施過程評價，定期深入企業(yè)調研和不定期抽查，了解后評價工作開展現(xiàn)狀，對于企業(yè)在開展后評價工作中存在的問題及疑惑予以幫助解決，為受評企業(yè)的項目后評價有效實施提供支持和服務保障。

（2）加強宣傳，提高企業(yè)對項目后評價的正確認識

項目后評價工作是旨在通過對已完成投資項目的全面回顧，查找項目實施全過程存在的缺陷或者漏洞，為后續(xù)投資項目決策科學化、規(guī)范化、合理化提供支持，而不是進行責任追究，因此，北汽集團在進行項目后評價過程中，不斷地通過宣傳講解，消除企業(yè)疑慮情緒，提高北汽集團全資、控股企業(yè)對后評價工作的重視程度，從項目效益著眼，認真梳理自身投資管理中存在的問題和不足，并不斷提升自身的項目管理水平。

（3）投資項目后評價管理與項目全過程管理流程梳理整合建設

通過項目后評價工作，北汽集團全面整合投資項目后評價管理與項目全過程管理，根據北汽集團各部門職能，全面梳理項目審批流程，進一步強化過程管理，完善項目全過程管理。

北汽集團針對項目后評價工作中發(fā)現(xiàn)的項目前期論證決策、前期準備、項目實施過程及運營過程中存在的管理和審批等方面存在的問題，北汽集團企業(yè)發(fā)展部協(xié)調組織北汽集團資本運營部、戰(zhàn)略規(guī)劃部和技術與產品管理部分別對股權投資項目、固定資產投資項目、產品研發(fā)項目進行管理制度及流程的修訂，改進完善現(xiàn)有審批監(jiān)督流程，目前，已完成11項目管理制度及流程的修訂，通過管理制度和流程梳理不僅加強了對北汽集團全資、控股企業(yè)投資的管控力度，而且有效避免了投資風險。使項目實施全過程各個環(huán)節(jié)的決策與監(jiān)督管理流程更加科學合理，增強項目各個環(huán)節(jié)的風險把控能力。同時，實現(xiàn)了項目后評價工作為項目全過程管理改進、投資決策服務的目標，另外，通過后評價建議的反饋，北汽集團不斷完善和調整投資項目方針、政策和管理程序，提高了北汽集團決策者的能力和水平，提高和改善了投資效益。

（三）項目后評價管理體系構建過程的重點

1．注重前期準備工作和后期研究論證，為投資項目后評價管理工作順利推進奠定基礎

北汽集團特別注重投資項目后評價管理體系搭建的前期準備工作和后期集中研究論證。前期準備工作將重心放在了企業(yè)調研、訪談、與北汽集團全資、控股企業(yè)事前集中溝通，使項目工作組對項目背景情況、項目實施過程及運營中存在的主要問題有較為全面、客觀的認識與了解，現(xiàn)場評價工作有的放矢，突出重點；后期集中研究論證，項目后評價工作能夠對項目存在的問題提出意見與建議并達成共識，對提升后評價報告質量、保證后評價結論的準確性、客觀性起到積極作用。同時通過事后研究論證，解決各專業(yè)組評價過程中信息不對稱、\”盲人摸象\”的問題，對各專業(yè)報告的成立性也起到互相印證的作用。

2．注重過程管控，為投資項目后評價工作有效實施提供保障

為了加強受評企業(yè)對項目后評價過程管控的重視，強化項目后評價工作過程管控，北汽集團從2013年開始將項目后評價工作列入企業(yè)經營業(yè)績指標考核體系，對列入年度后評價計劃的項目實施季度考核，從后評價工作制度的建立、組織機構設置及項目后評價工作組織開展情況進行全過程監(jiān)督檢查，每年深入受評企業(yè)進行調研1-2次，了解項目后評價工作開展實際情況及存在的問題，聽取企業(yè)的相關匯報，提出意見與建議。對于受評單位普遍提出的難題與困難，北汽集團后評價工作組通過召開專題會的形式進行集中研究論證，必要時邀請行業(yè)專家進行指導與幫助，對企業(yè)后評價工作順利開展,有效實施提供有力保障和支持。

3．注重團隊建設，為投資項目后評價工作有效實施提供有力地支撐

由于項目后評價工作涉及專業(yè)范圍廣，并需要評價人員具有一定的經驗，為了把項目后評價工作做實做深，保證項目后評價報告質量。北汽集團定期邀請資深后評價專家對工作組人員進行專業(yè)培訓與業(yè)務指導，并對工作中存在的問題給予答疑。隨著北汽集團投資項目逐漸完成并正式投入運營，后評價工作范圍將進一步擴展，內容除了整車企業(yè)、零部件企業(yè)等固定資產投資項目及股權投資項目以外，還進一步向汽車金融、國際業(yè)務、房地產方向拓展，對后評價工作人員提出更高的業(yè)務素質要求，因此，北汽集團利用各種資源，在組織、制度、流程、培訓等方面對項目后評價項目團隊進行保障，確保了項目后評價團隊人員的穩(wěn)定性和專業(yè)能力不斷提高，為集團投資項目后評價工作整體水平提升提供有力地支撐。

4．重視項目過程評價，提升集團管控能力和應對風險能力

目前，項目后評價主要是項目竣工投產1-2年后的全面系統(tǒng)評價。隨著北汽集團項目后評價工作的深入開展，項目后評價評價節(jié)點也進行了相應的前移，逐步在項目實施過程中進行中間跟蹤評價。通過對項目進行中間階段性評價，使北汽集團決策層能夠及時了解、改正項目建設過程中出現(xiàn)的重大變更（項目產品市場發(fā)生變化、概算調整、重大方案調整及政策變化等），并快速做出反應，及時采取措施將項目風險有效降低，避免投資損失。例如：2013年北汽集團對動力總成一期項目進行了實施過程評價，及時提出了項目存在產品市場需求不足及生產工藝設備利用率低、兼容性差等問題，需及時調整產品定位并暫?，F(xiàn)行工藝設備采購計劃重新確定生產線采購型號及相關內容。北汽集團決策層對項目后評價結果非常重視，組織專業(yè)人士進行項目現(xiàn)場深入調研并召開專題會，調整了項目建設內容，及時終止有關工藝設備采購工作，避免經濟損失近3000萬元。

四、特大集團型企業(yè)項目后評價管理體系的構建與實施的效果

北汽集團投資項目后評價工作取得了良好的效果，提升了北汽集團項目管理能力、決策科學性和投資目標的可實現(xiàn)性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）投資項目各項管理工作逐步完善，管理能力明顯提升

1.通過項目后評價工作的開展，發(fā)現(xiàn)了北汽集團存在長期股權投資監(jiān)管不到位，對北汽集團全資、控股企業(yè)的對外投資缺乏相應的監(jiān)管，存在投資風險。因此，北汽集團項目管理相關部門完成了11項目管理制度及流程的修訂，強化了對北汽集團全資、控股企業(yè)投資的管控力度，有效避免了投資風險。

2. 通過近兩年項目后評價工作的開展，北汽集團加強了項目的\”不可行性分析\”。一方面，加強收集整理國內其他大中型汽車企業(yè)相關項目的數(shù)據材料，進行對比分析并建立項目數(shù)據庫資源，為后續(xù)項目審批提供有效參考和決策依據；另一方面，集團組織成立了北汽集團戰(zhàn)略投資委員會，通過聘請外部資深專家和內部專家相結合的方式，對集團重點投資項目進行論證與決策，加強項目審批的嚴謹性和科學性。截止到2014年上半年，投資戰(zhàn)略委員會已完成了15個重大項目論證決策工作，其中：9個項目依據專家意見對項目進行了補充完善，另外3個項目由于受國家政策及市場變化影響，結合企業(yè)實際情況暫停實施，剩余3個項目不予立項。通過項目后評價工作的實施，北汽集團不斷完善項目前期立項決策審批的科學性，保證了項目投資決策更加科學，投資方向更加明確，經營目標更加清晰。

3.促使北汽集團全資、控股企業(yè)在項目審批中，能夠主動結合年度經營目標主動審慎設置項目前期論證指標，以確保其科學性和可實現(xiàn)性。

（二）有效避免經濟損失，提高了企業(yè)經濟收益

1．2013年北汽集團對動力總成一期工程進行了項目中間評價，發(fā)現(xiàn)了項目設備采購、產品開發(fā)方向等問題，及時終止有關工藝設備采購工作，避免經濟損失近3000萬元。

2.北京海納川零部件股份有限公司通過項目后評價工作開展，強化了維護參股企業(yè)投資權益，規(guī)范參股企業(yè)股權投資管理行為與準則，加強了項目實施過程的跟蹤管理與評價，提高了參股企業(yè)的投資分紅收益，2013年北京海納川汽車部件股份有限公司各參股企業(yè)增加收益總計約1200萬元，經濟效益顯著。

成果創(chuàng)造人：陳 江、張 容、姜建輝、閆美俊、張雷鳴

單位：北京汽車集團有限公司

本成果為2017年中國企業(yè)改革發(fā)展優(yōu)秀成果

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