圖片來(lái)源@視覺(jué)中國(guó)

文 | 穆勝

近日，國(guó)內(nèi)一則消息甚囂塵上，稱谷歌“放棄使用了20多年的內(nèi)卷神器OKRs”。此消息迅速引爆全網(wǎng)，在各大平臺(tái)流傳開(kāi)來(lái)。

對(duì)于這種小題大作的“流量事件”， 穆勝咨詢本來(lái)覺(jué)得可以聽(tīng)聽(tīng)就算了，并不想過(guò)多評(píng)價(jià)，但還是有很多粉絲來(lái)問(wèn)我們的看法，還要我們回答“OKRs已經(jīng)out了嗎？”好吧，我們用此篇文章來(lái)解答大家的疑惑。

01 真的放棄OKRs了嗎？

谷歌在其官方網(wǎng)站中是這樣寫的：“自2022年5月起，我們將采用一種被稱為Googler Reviews and Development（GRAD）的新方法，以專注于跟進(jìn)員工的成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)和進(jìn)步?！?/p>

這里，我們首先要澄清事實(shí)——谷歌的績(jī)效管理系統(tǒng)究竟是怎樣的？什么是OKRs？

谷歌的完整的績(jī)效管理系統(tǒng)是Performance Management，其在內(nèi)部被簡(jiǎn)稱為Perf。這是一個(gè)連續(xù)的周期性的過(guò)程，包括目標(biāo)設(shè)定、自我評(píng)估、同事評(píng)估、校準(zhǔn)會(huì)議、績(jī)效面談五個(gè)重要部分所構(gòu)成。

OKRs全稱Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，是Perf的一個(gè)部分，主要用以設(shè)定某些目標(biāo)。但需要?jiǎng)澲攸c(diǎn)的是，谷歌的目標(biāo)設(shè)定并不是完全通過(guò)OKRs來(lái)實(shí)現(xiàn)的，大量常規(guī)性的工作依然需要設(shè)置KPI，只是在一些創(chuàng)新性的工作上會(huì)啟動(dòng)OKRs。

追根溯源，OKRs并非谷歌的原創(chuàng)，而是由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）創(chuàng)建，并由約翰·道爾（John Doerr）引入到谷歌。1999年OKRs在谷歌發(fā)揚(yáng)光大，并逐漸在硅谷互聯(lián)網(wǎng)公司圈子被推廣開(kāi)，在Facebook、LinkedIn等標(biāo)桿企業(yè)得到廣泛使用。

作為一種目標(biāo)設(shè)定和跟蹤的工具，OKRs有明顯的優(yōu)勢(shì)：其一，相對(duì)KPI的設(shè)置，其更加靈活、聚焦，且便于動(dòng)態(tài)調(diào)整；其二，設(shè)置了頻繁的、循環(huán)式的復(fù)盤（Review），讓目標(biāo)得以引導(dǎo)員工。正因?yàn)檫@些優(yōu)勢(shì)，也因?yàn)楣雀杼幱跇I(yè)務(wù)創(chuàng)新賽道上，OKRs在谷歌的運(yùn)用越來(lái)越廣。

但是，這些優(yōu)勢(shì)也埋下了隱患。谷歌Perf被人詬病最多的就是其頻率太高，評(píng)估周期過(guò)長(zhǎng)，占用了大量的時(shí)間，增加了員工和管理層工作量。具體來(lái)說(shuō)，其考核周期每半年一次，每次要走2-3個(gè)月的流程。經(jīng)常是上次Pref結(jié)果出了2個(gè)月，下個(gè)Pref又要來(lái)了。盡管2018年之后調(diào)整為，每年一次“必做”一次“可選”，但是大家都盡量?jī)纱巫鰸M，所以“卷度”沒(méi)有任何變化。

顯然，Perf之所以遭遇尷尬，其中的OKRs“功不可沒(méi)”。

02 為何開(kāi)啟新一輪績(jī)效變革？

大企業(yè)絕不會(huì)僅僅因?yàn)椤熬矶取倍M(jìn)行管理政策調(diào)整，谷歌此次的調(diào)整還因?yàn)閮蓚€(gè)大的時(shí)代背景：

一方面，新冠疫情大肆流行的這幾年，谷歌和其他數(shù)字化科技公司一樣，收獲了“疫情紅利”。說(shuō)白了，就是在疫情期間，這類公司因?yàn)橄M(fèi)行為的線上化而獲得了增長(zhǎng)。

另一方面，美聯(lián)儲(chǔ)一直進(jìn)行無(wú)限量化寬松，導(dǎo)致一定程度的通脹，客觀上也推動(dòng)了企業(yè)的業(yè)績(jī)提升和市值增長(zhǎng)。直觀來(lái)看，就是這類企業(yè)好像越來(lái)越好了。

企業(yè)好了之后，員工如何獲益呢？這是時(shí)代拋給這些企業(yè)的問(wèn)題。顯然，后疫情時(shí)代，谷歌必須在人才策略上有所調(diào)整。

其實(shí)，因?yàn)楣蛡蚴袌?chǎng)環(huán)境上的三個(gè)變化，他們也不得不變：

宏觀上，這是應(yīng)對(duì)美國(guó)的“大辭職潮”（Great Resignation）的無(wú)奈之舉。

當(dāng)前，美國(guó)出現(xiàn)了一股讓人頗感意外的辭職浪潮。按理說(shuō)，疫情之下經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)，職場(chǎng)人更應(yīng)該抓住有限的工作機(jī)會(huì)，但他們偏偏反其道而行之。諸多職場(chǎng)人寧愿躺平，也不愿回到職場(chǎng)。主要是基于兩個(gè)原因：

• 從心理賬上看，疫情極大地改變了人們對(duì)工作的看法。疫情反彈后，有一部分人對(duì)重返辦公室感到不安。

• 從經(jīng)濟(jì)賬上看，高企的通脹也助推了辭職潮。美國(guó)消費(fèi)者價(jià)格指數(shù)（CPI）連續(xù)上漲，創(chuàng)32年以來(lái)新高。雖然，2021年底美國(guó)全職員工的周薪同比增長(zhǎng)，但依然遠(yuǎn)低于通脹率。很多人寧愿拿到失業(yè)補(bǔ)貼后去消費(fèi)，也不愿去工作。

中觀上，這是應(yīng)對(duì)各大數(shù)字化科技公司競(jìng)對(duì)人才搶奪的無(wú)奈落子。

當(dāng)前，谷歌的競(jìng)對(duì)都在通過(guò)給員工加薪的方式度過(guò)“大辭職潮”?！?span id="fptv7n7" class="candidate-entity-word" data-gid="155502706">內(nèi)卷”不光體現(xiàn)在中國(guó)的大廠之間，在美國(guó)的大廠圈子也同樣適用。

• 亞馬遜在2月7日向員工發(fā)出的一份內(nèi)部 Memo 宣布：將美國(guó)員工的基本工資上限提高到 35 萬(wàn)美元，是之前大多數(shù)員工工資上限的兩倍多。

• 微軟也隨后跟進(jìn)，CEO納德拉5月16日稱：由于勞動(dòng)力市場(chǎng)漸趨緊張，通脹居高不下，為阻止員工去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司，決定通過(guò)股票和績(jī)效提升來(lái)給員工加薪，9月1日起生效。

顯然，如果谷歌不采取類似措施，就相當(dāng)于變相給員工降薪，其人才必然遭遇競(jìng)對(duì)搶奪。毫無(wú)疑問(wèn)，谷歌作為世界頭部企業(yè)，他們的人才早已讓競(jìng)對(duì)垂涎三尺。

微觀上，近年來(lái)谷歌的薪酬滿意度一直不高，到了必須要改變的時(shí)候。

• 在谷歌今年的“Googlegeist”年度調(diào)查中，員工在“與其他公司類似工作的薪酬相比”的選項(xiàng)上，給谷歌的評(píng)分尤其低。另外，員工在“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估過(guò)程”和“職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)”的選項(xiàng)上，同樣也給出了低分。

• 為應(yīng)對(duì)不斷飆升的通脹，谷歌已經(jīng)對(duì)高管實(shí)施了加薪。但在去年12月的一次員工大會(huì)上，谷歌高層卻明確表示，不會(huì)實(shí)施薪資普調(diào)來(lái)應(yīng)對(duì)通脹問(wèn)題。說(shuō)穿了，高管加薪暢通無(wú)阻，員工加薪舉步維艱。這種言論顯然讓谷歌員工頗為失望，一直在通過(guò)各種渠道向管理層表達(dá)對(duì)收入的擔(dān)憂。

谷歌執(zhí)行總裁Sundar Pichai一直認(rèn)為，薪酬是員工滿意度的關(guān)鍵指標(biāo)，但在這個(gè)指標(biāo)上，谷歌近年來(lái)顯然表現(xiàn)不佳，再不改變，可能會(huì)有嚴(yán)重后果。

03 為什么啟用GRAD？

關(guān)于GRAD，谷歌的官方說(shuō)法是：“GRAD不需要讓員工和其團(tuán)隊(duì)有太多的準(zhǔn)備。員工仍需要在全年內(nèi)與經(jīng)理保持聯(lián)絡(luò)、獲取反饋并規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，但現(xiàn)在員工每年只需要接受一次績(jī)效評(píng)級(jí)?！?/p>

谷歌作為業(yè)界標(biāo)桿，其管理上的新動(dòng)作勢(shì)必引起業(yè)界關(guān)注。但在最近的一次員工大會(huì)上，谷歌搜索業(yè)務(wù)的老板Prabhakar Raghavan卻特別要求大家對(duì)GRAD保密，就連通常愿意對(duì)外發(fā)聲的谷歌某位負(fù)責(zé)人，在郵件中也明確地回復(fù)到：“Nothing else to share.”

雖然目前GRAD的已知信息相對(duì)有限，穆勝咨詢還是根據(jù)現(xiàn)有資料進(jìn)行了整理和分析：

• 考核頻率——將每年兩次的績(jī)效考核取消，改為全新的、每年一次的 GRAD 考核。

• 晉升頻率——在這種新制度下，盡管每年已考核，但員工仍然可以每年要求升職兩次。

• 溝通模式——員工每個(gè)季度將與經(jīng)理定期“Check-ins”，討論職業(yè)發(fā)展等問(wèn)題，解決員工的核心抱怨。

• 評(píng)估主體——由過(guò)去高度依賴同行評(píng)價(jià)（Peer Reviews），轉(zhuǎn)為由管理層對(duì)員工晉升集體評(píng)議，無(wú)需逐一溝通。直接上級(jí)也需要承擔(dān)績(jī)效考核的文本工作，說(shuō)明員工是否達(dá)到晉升的水平。換句話說(shuō)，員工無(wú)需用實(shí)際成效證明其可以在未來(lái)的崗位上獲得成功，全憑上級(jí)判斷。

• 系統(tǒng)工具——新的績(jī)效考核系統(tǒng)會(huì)為員工提供一個(gè)新的工具，用于設(shè)定目標(biāo)預(yù)期和他們的OKRs。

• 評(píng)估刻度——評(píng)級(jí)尺度重新定義為五個(gè)級(jí)別，意在衡量員工在谷歌內(nèi)部到底發(fā)揮了多大的作用。具體來(lái)說(shuō)，大多數(shù)員工將處于中間位置“反映了他們正在產(chǎn)生的重大影響”；中間以下的兩個(gè)等級(jí)是“中等影響”和“影響不夠”；上面的兩個(gè)等級(jí)是“杰出影響”和“變革性影響”。

這已經(jīng)不是谷歌第一次調(diào)整其績(jī)效考核系統(tǒng)了。2013年之前，谷歌是每個(gè)季度績(jī)效評(píng)估一次。之后谷歌優(yōu)化了其績(jī)效考核系統(tǒng)：考核周期由Quarter(季度)改為Semester（半年）；考核等級(jí)從41等改為5等。顯然，這種改革是在績(jī)效考核工作上進(jìn)行減負(fù)。

本次GRAD啟用，似乎也可以看到和當(dāng)年一脈相承的思路——持續(xù)減負(fù)。概括起來(lái)，考核頻率變低了，溝通頻率變多了；正式文本交流變少了，非正式交流變多了；評(píng)估主體變少了，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)聚焦了（上級(jí)決定）；評(píng)估刻度重新定義，更加簡(jiǎn)潔清晰了。

這樣的好處顯而易見(jiàn)：

• 一是保留與其他數(shù)字化科技公司在人才爭(zhēng)奪上的競(jìng)爭(zhēng)力。如果谷歌不重視員工的聲音，那么將會(huì)流失一大批員工，轉(zhuǎn)身投入其他巨頭的懷抱。

• 二是解決員工對(duì)績(jī)效考核體系的抱怨。內(nèi)部調(diào)研顯示，47%的員工認(rèn)為原來(lái)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)浪費(fèi)了太多時(shí)間。員工需要用無(wú)數(shù)的文本來(lái)?yè)Q取公司對(duì)于自己績(jī)效的認(rèn)可，反而沒(méi)時(shí)間做正事，這客觀導(dǎo)致了薪酬的性價(jià)比不高。

此外，雖然谷歌沒(méi)有表示會(huì)直接給員工加薪，但正在對(duì)員工的薪酬和晉升方式進(jìn)行根本性的改變。可以預(yù)期的是，大多數(shù)谷歌員工會(huì)獲得更高的薪酬。

04 開(kāi)啟“績(jī)效管理大逃亡”？

這次谷歌實(shí)施GRAD，與之前GE、微軟、IBM等大公司“簡(jiǎn)化績(jī)效管理”的做法并無(wú)不同。本質(zhì)上，這不是取消了某種績(jī)效管理工具（OKRs），而是簡(jiǎn)化了績(jī)效評(píng)估流程。而且，這種簡(jiǎn)化的力度屬實(shí)可觀！我們甚至可以將其稱為“績(jī)效管理大逃亡”。

在GRAD的相關(guān)文件中，谷歌宣稱：希望減少績(jī)效評(píng)估給員工帶來(lái)的負(fù)擔(dān)，以此減少文書工作量，并從影響力角度關(guān)注員工動(dòng)向，徹底改革（Overhauling）其績(jī)效評(píng)估流程，以促進(jìn)員工晉升，從而緩解員工與領(lǐng)導(dǎo)層在薪酬問(wèn)題上的緊張關(guān)系。

但從改革的方向來(lái)看，GRAD將更多責(zé)任賦予了直接上級(jí)，在追求一種依賴上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理系統(tǒng)。

• 好處——簡(jiǎn)單直接，考核成本較低，讓想做事的人能集中精力做事；

• 壞處——導(dǎo)致權(quán)力過(guò)度集中，高度依賴管理人員的能力與意愿，可能導(dǎo)致企業(yè)“江湖化”，滋生大量的“匪幫管理者”（參考國(guó)內(nèi)某互聯(lián)網(wǎng)大廠），導(dǎo)致高層失去對(duì)企業(yè)的控制。

我們的結(jié)論是：GRAD的實(shí)施，是在原績(jī)效管理Perf的基礎(chǔ)上進(jìn)行了優(yōu)化，并沒(méi)有讓谷歌拋棄OKRs。這次所謂優(yōu)化，本質(zhì)上就是一場(chǎng)“績(jī)效管理大逃亡”。這意味著谷歌走向一條頗為冒險(xiǎn)的道路，追求一種更為粗放的“精英式自組織管理”。企業(yè)業(yè)績(jī)飛升時(shí)，這場(chǎng)變革無(wú)疑會(huì)得到員工的高度認(rèn)同；但企業(yè)業(yè)績(jī)受阻時(shí)，這種績(jī)效管理模式能否引領(lǐng)企業(yè)突出重圍？猶未可知。

說(shuō)到這里，OKRs在這個(gè)案例里，反而是最不重要的問(wèn)題。它只是一種主動(dòng)式、粗顆粒、復(fù)盤式的目標(biāo)管理，雖然是中國(guó)企業(yè)應(yīng)該補(bǔ)充的管理入門課，但并不是一種管理創(chuàng)新，更不是萬(wàn)能靈藥。一味神化OKRs，更多是某些企業(yè)的外宣目的和一些機(jī)構(gòu)的商業(yè)目的，不必當(dāng)真。

我們更應(yīng)該從OKRs這個(gè)工具里跳出來(lái)，看看谷歌這場(chǎng)績(jī)效管理變革的走向，格局要大點(diǎn)兒！