責(zé)任這個問題自古就有，因為只要有人、有協(xié)作的地方就會有問題產(chǎn)生，有問題產(chǎn)生就有責(zé)任產(chǎn)生，所以人是擺脫不了責(zé)任而獨立存在。
尤其是在項目管理進(jìn)行中，一個沒有主人翁精神、沒有責(zé)任心的或責(zé)任不明確的組織，項目成員之間互相扯皮、內(nèi)耗，造成極大的決策成本、信息成本以及溝通成本，使得組織效率和士氣低下，項目團隊自然無法高效工作。
接下來就探討下組織中的一些常見的責(zé)任現(xiàn)象，包括：責(zé)任的產(chǎn)生，以及部門與人員協(xié)作時出現(xiàn)的交叉與轉(zhuǎn)移。
一、責(zé)任產(chǎn)生
1. 內(nèi)耗成本增加
現(xiàn)在社會做什么都追求效率，職場上每個組織或個人都要發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢展現(xiàn)價值，因此就導(dǎo)致了社會分工的細(xì)化、產(chǎn)業(yè)鏈和團隊協(xié)作的形成。分工中每個員工與周圍人的協(xié)作增強了，員工的社會網(wǎng)絡(luò)密度就增加了。同時，也增加了其它內(nèi)耗成本，造成整體效率比傳統(tǒng)模式更低下。
2. 責(zé)任分散現(xiàn)象
另外，專業(yè)化分工與工作密度的增加還會產(chǎn)生一系列的現(xiàn)象，其中一個很著名的現(xiàn)象是“責(zé)任分散”。在組織協(xié)調(diào)中，當(dāng)一個問題由一個人負(fù)責(zé)時，猶如個體戶經(jīng)營，那這個個體肯定是盡心盡責(zé)，富有主人翁精神，因為這是他一個人的“責(zé)任”。當(dāng)分工細(xì)致，一個任務(wù)由多人負(fù)責(zé)，這樣的團體協(xié)作中，容易滋生“責(zé)任分散”現(xiàn)象。
什么是責(zé)任分散?當(dāng)人越多時，大家都覺得，一件事情可能是別人會去做，所以自己就不去做了，而且自己不去做內(nèi)心受到的譴責(zé)也不會很大。因為，所有的責(zé)任都分散到了所有的個體上，受到的內(nèi)心的譴責(zé)也都分散到了所有的個體。
二、責(zé)任交叉
明確了組織中存在的責(zé)任及相關(guān)問題后，我們來進(jìn)一步分析組織中的一些責(zé)任現(xiàn)象，以便進(jìn)一步尋求解決之道。
在當(dāng)今的分工協(xié)作的組織中，首先我們應(yīng)該注意到：責(zé)任是交叉存在的，每個人的任何時刻的工作無不和團隊其它成員，甚至其他團隊交叉協(xié)作。
1. 領(lǐng)導(dǎo)
一個部門中最大責(zé)任的一般是這個部門的領(lǐng)導(dǎo)，如部門A是領(lǐng)導(dǎo)A的責(zé)任，部門B是領(lǐng)導(dǎo)B的責(zé)任。而員工的責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任是有交叉的，也就是說員工的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，而領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任也可以映射到每個員工身上。
2. 員工
一個部門一般會由一些成員在領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)下工作，有的成員也需要和其它部門的成員協(xié)作以完成工作。
3. 交界地帶
兩個部門和兩個員工之間有一些交界地帶，有著說不清道不明的關(guān)系，存在著組織制度無法規(guī)范化管理的元素存在，也無法定量的去管理，這使得責(zé)任界定愈加困難。
一般來說，扯皮和內(nèi)耗多數(shù)發(fā)生在這些任務(wù)與任務(wù)、人與人的交界處。如：一個產(chǎn)品今年銷售不好，是哪個部門導(dǎo)致的原因?如果說是銷售部門的責(zé)任，銷售部門則匯報說：產(chǎn)品沒有創(chuàng)新、型號老舊、沒有吸引力、顧客都被競爭對手吸引等，導(dǎo)致銷售額下降。
三、責(zé)任轉(zhuǎn)移
有了上面責(zé)任交叉模型，進(jìn)一步分析出現(xiàn)事故紕漏，并需要承擔(dān)責(zé)任時，組織中常見的責(zé)任轉(zhuǎn)移有幾種模式：
1. 責(zé)任轉(zhuǎn)移到外部
就是當(dāng)責(zé)任發(fā)生時，把責(zé)任轉(zhuǎn)移到不相關(guān)的，或者人為因素造成的外部實體。在組織中，雙方或多方發(fā)生責(zé)任糾紛時，又互相不想背黑鍋時，一般會把責(zé)任轉(zhuǎn)移到外部因素，如天災(zāi)、天氣、事故等外界環(huán)境因素，或者經(jīng)濟危機、政府政策法規(guī)等外界不可控因素。
這樣部門之間或團隊成員之間就可以相安無事。但這樣的責(zé)任轉(zhuǎn)移，需要天時地利人和，不是總能成功的。
2. 矛盾轉(zhuǎn)移到部門模糊地帶
當(dāng)兩個部門(或兩個員工)之間發(fā)生責(zé)任問題時，如果不能用上面的第一模式有效轉(zhuǎn)移，往往兩個實體之間會扯皮與內(nèi)耗，并且雙方會試圖把矛盾轉(zhuǎn)移到部門模糊地帶，由于模糊地帶的特性導(dǎo)致誰也無法界定最終的責(zé)任歸屬，最后肯定是不了了之，誰的責(zé)任也不是了。
這種模式的轉(zhuǎn)移也是需要“大智慧”，也不是誰都可以轉(zhuǎn)移成功的。需要各方對組織的制度、流程及規(guī)則了如指掌，并能分析出漏洞方能成功轉(zhuǎn)移。
3. 界定責(zé)任的歸屬
當(dāng)責(zé)任發(fā)生的地帶并非模糊地帶，而且該責(zé)任已經(jīng)有組織規(guī)章制度界定時，就相對容易界定責(zé)任的歸屬：誰是主要責(zé)任，協(xié)作網(wǎng)絡(luò)上的其它參與方則是次要責(zé)任。
但是，主要責(zé)任方往往還是會進(jìn)行扯皮與內(nèi)耗，試圖進(jìn)行責(zé)任轉(zhuǎn)移，撇清自己的責(zé)任。如果被其得逞，就會把責(zé)任轉(zhuǎn)移到模糊地帶，或者轉(zhuǎn)移到協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的另外一方身上。
綜上可知，除了制度規(guī)范組織行為外，有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者還需要為組織賦予一種精神——職業(yè)化精神。讓項目成員學(xué)會負(fù)責(zé)人的主人翁精神，學(xué)會自我管理，樂于去承擔(dān)責(zé)任，積極主動尋找組織中可以改進(jìn)的地方，尤其是責(zé)任模糊地帶。如此才能讓不同部門、職能間的合作達(dá)到最高水準(zhǔn)，提升企業(yè)項目管理的實力。
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