PMO前沿水土不服的小豬原創(chuàng)，嚴禁抄襲
從事軟件行業(yè)13年多以來，從事過測試、項目經(jīng)理和PMO各種崗位，在南方已經(jīng)適應(yīng)了正規(guī)的項目管理模式，回到老家東北面對項目和人員管理層出不窮的問題開始水土不服。經(jīng)過一年多的研究學(xué)習(xí)和向領(lǐng)域?qū)＜艺埥?，對項目各環(huán)節(jié)存在的問題分析總結(jié)如下，希望對有同樣困惑的朋友們有所幫助：
01市場環(huán)節(jié)
① 銷售流程缺失規(guī)范要求。
建議：市場部應(yīng)梳理一套標準流程規(guī)范，供市場人員執(zhí)行。梳理售前應(yīng)如何組織調(diào)研、如何組織相關(guān)人員評估項目成本和利潤，合同簽訂前后的執(zhí)行規(guī)范、合同中各階段條款如何約定，達成合同階段要求后如何申請開發(fā)票和跟進回款，后期如何跟進項目驗收和完成后續(xù)回款，如何申請結(jié)項等一系列操作的基準。
② 因項目太多較難管理，項目簽訂合同、交付驗收、回款等節(jié)點，市場不會及時反饋，缺少對項目銷售情況的系統(tǒng)化管理。
建議：建立一套銷售管理系統(tǒng)，包含項目立項以后未簽合同設(shè)置多長時間提醒一次、合同管理、項目各回款節(jié)點的提醒、回款金額統(tǒng)計、合同到期提醒等等功能，同時要與現(xiàn)有信息化平臺對接，讓項目辦及時了解項目各節(jié)點情況，減少向市場人員索要項目信息的環(huán)節(jié)。
③ 部分人員缺少項目成本概念，項目簽單后，未跟進執(zhí)行情況，當項目因大范圍需求變更或運維期仍處理大量新需求時，未及時與客戶和項目組溝通，項目成本超支。
建議：提高市場人員的成本概念，對合同范圍外和運維期產(chǎn)生的新需求，應(yīng)盡量引導(dǎo)客戶達成下一期合作。
02設(shè)計環(huán)節(jié)
① 設(shè)計階段的產(chǎn)出物缺失標準規(guī)范要求
建議：設(shè)計部應(yīng)梳理一套關(guān)于需求和原型設(shè)計的標準規(guī)范，如需求和原型設(shè)計需具備哪些要素才算完成，需要如何組織評審、達到哪些標準才算評審?fù)ㄟ^，比如業(yè)務(wù)邏輯不通、缺少邏輯說明、功能設(shè)計不完整就不能向下一環(huán)節(jié)移交。
② 設(shè)計人員對底層業(yè)務(wù)不熟悉，需提升底層邏輯思維、專業(yè)能力和成本概念，積累各領(lǐng)域的項目解決方案
建議：增加需求調(diào)研的投入，與實際應(yīng)用客戶做好需求確認，即使沒有實際客戶，也需多做競品分析和業(yè)務(wù)研究，杜絕“閉門造車”（對外和對內(nèi)），同時需提升業(yè)務(wù)能力和邏輯思維能力，設(shè)計時能全面考慮系統(tǒng)的應(yīng)用場景，將底層架構(gòu)設(shè)計好，將各子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)研究清楚，避免為了趕工不思考就開工，減少返工成本。需求要從實際應(yīng)用出發(fā)，避免“需求鍍金”，同時也要有能力說服并引導(dǎo)客戶按合同范圍實現(xiàn)項目建設(shè)，盡量減少不必要的需求變更。
③ 經(jīng)常因臨時任務(wù)打亂原有計劃，惡性循環(huán)
建議：各部門建立任務(wù)接收機制，所有任務(wù)應(yīng)由部門負責人向下分配，特殊情況如直接分配給個人，也應(yīng)規(guī)定人員需將新任務(wù)情況向上級匯報，部門負責人應(yīng)及時掌握部門人員的所有工作內(nèi)容（建議采用周例會或每日站立會議等方式獲?。y(tǒng)一安排工作的優(yōu)先級和做好資源調(diào)配，避免緊急或重要任務(wù)因其他臨時工作被耽擱。
03開發(fā)環(huán)節(jié)
① 缺少統(tǒng)一的開發(fā)標準規(guī)范
建議：開發(fā)部應(yīng)梳理一套關(guān)于開發(fā)設(shè)計、編碼、自測和提測以及代碼規(guī)范等內(nèi)容的相關(guān)規(guī)范。
② 缺少公司級可供所有事業(yè)部復(fù)用的模塊化的框架平臺
建議：由技術(shù)研究部門牽頭，各開發(fā)部配合搭建一套公司級的代碼復(fù)用平臺，將常見的一些功能代碼以模塊或方法等形式放到平臺中共享給所有開發(fā)人員，且開發(fā)人員可以進行評論和自行提交一些開發(fā)成果分享給其他人。
04運維環(huán)節(jié)
① 缺少對運維實施流程的標準規(guī)范
建議：實施運維部應(yīng)根據(jù)實際工作情況制定相關(guān)標準規(guī)范，讓運維人員執(zhí)行各項工作都有參考依據(jù)，定期組織相關(guān)培訓(xùn)提升運維人員能力，同時部門負責人要做好日常工作檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。
② 運維人員缺少成本概念，工時存在虛報誤報情況
建議：部門負責人和項目經(jīng)理加強對運維人員工時正確性的檢查，同時提高運維人員的成本概念，項目進入運維期后，應(yīng)只承擔bug修復(fù)和部分功能優(yōu)化的工作，新需求及時反饋給市場人員在項目下一期中合作，控制項目運維成本。
PMO前沿水土不服的小豬原創(chuàng)，嚴禁抄襲
近期熱文：
- 百萬年薪PMO&項目經(jīng)理職場影響力是如何煉成的？【精華筆記】
- PMO&項目經(jīng)理如何高效解決問題看這篇文章就夠了
- 一圖掌握項目管理的核心工具WBS工作分解結(jié)構(gòu)，PM必備技能！
- 這四類項目經(jīng)理一定帶不好項目
- PMO&項目經(jīng)理必備技能之項目總結(jié)與復(fù)盤
- 一頁紙搞定項目管理及操作步驟（文末附可編輯模板）
- 一圖掌握7個管理者必會的管理工具
- 華為是如何從0到1打造以項目為中心運作的項目管理體系的？
- 圖解OKR敏捷目標管理如何在公司內(nèi)部實施
- 項目經(jīng)理和PMO如何撰寫高質(zhì)量的會議紀要？
- 如何創(chuàng)建和規(guī)劃PMO團隊，并發(fā)揮其最大實際價值
- 一文搞定敏捷項目管理精華
- “高手項目經(jīng)理”唐僧如何向唐太宗項目匯報的！看看高水平匯報是怎么樣的？
- 史上最詳細的華為內(nèi)部流程管理詳解（附關(guān)鍵流程圖下載）
版權(quán)聲明：本文內(nèi)容由互聯(lián)網(wǎng)用戶自發(fā)貢獻，該文觀點僅代表作者本人。本站僅提供信息存儲空間服務(wù)，不擁有所有權(quán)，不承擔相關(guān)法律責任。如發(fā)現(xiàn)本站有涉嫌抄襲侵權(quán)/違法違規(guī)的內(nèi)容， 請發(fā)送郵件至 舉報，一經(jīng)查實，本站將立刻刪除。