所有的業(yè)務(wù)管理手段，都包括行動管理、過程管理、目標(biāo)管理，它的內(nèi)在邏輯都在這「六步」中。首先是帶節(jié)奏，然后豎標(biāo)桿再盤點(diǎn)進(jìn)度，找問題，給方法，下任務(wù)。所有的業(yè)務(wù)管理會議，它都逃不過這「六步」。只是在不同的業(yè)務(wù)場景和業(yè)務(wù)階段中，這「六步」的輕重緩急，重點(diǎn)不一樣。

第一步：帶節(jié)奏——破冰與氛圍管理

不管開什么會，就算是幾分鐘的早會，作為管理者，你得把氛圍先帶動起來。如果你一大清早上來，掉個(gè)臉子一副垂頭喪氣的召集大家開會，你想想你的團(tuán)隊(duì)會會有興致和氣勢嗎？作為銷售管理者，你必須是一個(gè)燃燒自我照亮別人，自我驅(qū)動自嗨型的人，把節(jié)奏帶起來。

如何帶動會議的節(jié)奏和熱場呢？這就要靠銷售會議主持者的開場。很多管理者都會忽視這個(gè)看似不起眼的動作。一個(gè)會議是否有好的開場，決定了這個(gè)會議的效果。也有很多人認(rèn)為，我就開個(gè)早會，難道還要花幾分鐘時(shí)間刻意地做個(gè)開場白嗎？我的回答是必要的，但是開場是一種形式，并非刻板的東西，它可長可短，能伸能縮。重要的是它的效果，不是它本身。

一個(gè)好的銷售會議，一定有一個(gè)與其嚴(yán)絲合縫和精心設(shè)計(jì)的開場安排。無論什么樣的開場，它內(nèi)在的邏輯都在這四個(gè)環(huán)節(jié)中，這就是：使命先行-希望引領(lǐng)-難而正確-必勝決心。

當(dāng)你掌握了這16個(gè)字的竅門，任何的場合你都可以游刃有余的在開會前圍繞會議主題設(shè)計(jì)一個(gè)或短或長、或深或淺但是緊貼本次銷售會議目標(biāo)的開場白，在會議前把大家?guī)霠顟B(tài)，為高效率的開完本次會議打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二步：樹標(biāo)桿——正向激勵

因?yàn)橄嘈牛钥匆?。沒有人愿意做自己不相信的事，要讓他們相信，首先要讓他們“眼見為實(shí)”。

作為銷售管理者，我們有責(zé)任讓團(tuán)隊(duì)明白，讓團(tuán)隊(duì)知道，這件事是可以做到的，并且，有人做到了。

有人能夠做到這件事，代表什么呢？代表做成這件事的路徑是通的，商業(yè)模式是存在的，并不是公司的產(chǎn)品和路徑有問題，而是你還不夠努力……

很多公司都有這樣的場景，銷售團(tuán)隊(duì)從上到下一起抱怨公司的產(chǎn)品、售后、懷疑公司的商業(yè)模式。這樣的團(tuán)隊(duì)除了彼此抱怨發(fā)泄情緒外，在戰(zhàn)斗力上一定是弱的。所以，一個(gè)有戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì)一定是槍口一致對外的，樹標(biāo)桿的意義也就在于統(tǒng)一認(rèn)識，向外發(fā)力。

所以，即便再差也要「矮子里面拔將軍」，也要樹立這種「標(biāo)桿效應(yīng)」。京東早期有一個(gè)「員工大講臺」活動，就是想辦法鼓勵員工，每周都選幾個(gè)員工上臺頒獎，各種名頭，這就是通過豎標(biāo)桿讓員工相信自己。

作為銷售管理者，如果你自己都不相信，員工怎么能相信？如果員工都不相信，他怎么能去外面沖殺，去奪回業(yè)績呢？一個(gè)不信自己的業(yè)務(wù)和組織的團(tuán)隊(duì)，一定是垂頭喪氣的。所以，樹標(biāo)桿就是在做讓員工相信的事情。

關(guān)于如何樹標(biāo)桿，我們也總結(jié)了16字的竅門，你可以通過報(bào)名我們的訓(xùn)練營，進(jìn)一步學(xué)習(xí)了解和練習(xí)如何樹標(biāo)桿。

第三步：盤進(jìn)度——過程管理

掰開揉碎，抽絲剝繭，在盤進(jìn)度的過程中找到問題，給到員工方法。

一個(gè)不會和下屬盤進(jìn)度的主管，就是一個(gè)傻子。下屬做得好，他也不知道為什么好，只是空高興瞎喝彩，下屬做的不好他也不知道為啥不好，只是亂發(fā)脾氣，推卸責(zé)任一通指責(zé)。這樣的蠢豬式管理者整日渾渾噩噩消耗自己消耗下屬，讓企業(yè)的業(yè)務(wù)變成泡影，讓下屬的職業(yè)生涯變成噩夢。

如何做一個(gè)「慧眼識珠」的管理者呢？關(guān)鍵在于抽絲剝繭盤進(jìn)度的能力，讓下屬在你面前玩不了貓膩，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)中正確的業(yè)務(wù)策略，剔除團(tuán)隊(duì)中的毒瘤和錯誤方法，不斷凈化團(tuán)隊(duì)，澄清業(yè)務(wù)思路，鍛煉團(tuán)隊(duì)伙伴的能力，探索更好的業(yè)務(wù)策略。

盤進(jìn)度重點(diǎn)是要做好這12個(gè)字和關(guān)鍵的四步，我們會在后續(xù)逐步展開。感興趣的朋友也可以通過訓(xùn)練營快速了解相關(guān)知識，和我們一起訓(xùn)練這項(xiàng)能力。

第四步：找問題——糾偏與共識

找到問題是上一步「盤進(jìn)度」的自然結(jié)果。如果你跟下屬盤了半天，結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒問題。那真是恭喜你，你的下屬非常得力，所有事情都想在了你前頭，把業(yè)務(wù)進(jìn)度安排的井井有條，推進(jìn)的四平八穩(wěn)。

這種情況有兩種可能，第一種是下屬的確很能干，那么這種概率應(yīng)該不會占比太大。為什么？因?yàn)槿绻径际沁@樣的員工，那公司真的就算是中了大獎了。企業(yè)在布局人才的時(shí)候是會考慮成本和梯隊(duì)的，如果工資平庸的一線員工個(gè)個(gè)這么高溢價(jià)，不用任何的組織賦能和管理者輔導(dǎo)就能自動運(yùn)行，還運(yùn)行的如魚得水，試想，可能性有多大呢？所以，大多是第二種情況，那就是你作為管理者被忽悠了！被下屬巧言令色蠱惑其中，失去了團(tuán)隊(duì)的掌控力。

一個(gè)精明的管理者，一個(gè)明白人，一定能通過與下屬一起盤點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)度找到銷售人員日常工作中的問題，并給予輔導(dǎo)。我們通常把這些問題分為三類：即態(tài)度問題、能力問題和策略問題。分門別類，對癥下藥，才能讓團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)思路走上正循環(huán)。

第五步：給方法——做輔導(dǎo)

與下屬的關(guān)系走到第五步，其實(shí)非常不容易。很多自以為是的管理者經(jīng)常一上來就喜歡“指點(diǎn)江山”，輔導(dǎo)員工，其實(shí)大多數(shù)情況下是不被接受的。因?yàn)闆]有上面四步的鋪墊，即便你真身懷絕技，也很難讓員工信服。

一個(gè)不愿意向你學(xué)習(xí)的人，你再怎么輔導(dǎo)，也是無用功。

所以，做輔導(dǎo)的前提，一定一定是你和員工首先在日常工作中建立的信任，抽絲剝繭共同盤點(diǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)度，找到了他在業(yè)務(wù)方向和自身能力上的問題，才能順理成章的到這一步。這時(shí)候輔導(dǎo)才是有效的，輔導(dǎo)才能改變員工思路和行為，給業(yè)務(wù)帶來改觀。

關(guān)于做輔導(dǎo)，我們總結(jié)了四個(gè)步驟，以供你在學(xué)習(xí)的時(shí)候參考，但是更重要的是練習(xí)，沒有一項(xiàng)本領(lǐng)是「學(xué)」會的，都是「練」會的。

第六步：下目標(biāo)——明確新任務(wù)

完成了前五步，也就代表你跟你的下屬針對過去他的工作內(nèi)容、工作成果、工作方法達(dá)成了共識，并且針對下一個(gè)階段的目標(biāo)、方法、策略也進(jìn)行了充分的探討，針對他在能力上的缺陷，策略上的不足也給予了輔導(dǎo)。接下來就是要明確接下來他該做什么？怎么做。

一個(gè)合格的管理者，應(yīng)該給到員工切合實(shí)際且有挑戰(zhàn)，匹配其能力的目標(biāo)。這對于管理者來說并非一件輕而易舉的事情。需要管理者能清晰理解業(yè)務(wù)策略，了解下屬能力和資源分布情況。如何才能做到呢？我們也給出簡單易行的四個(gè)步驟，大家可以在工作中逐步用起來，練起來。

這就是業(yè)務(wù)管理的核心內(nèi)部邏輯，百變不離其中。歡迎加入我們的「經(jīng)營管理訓(xùn)練營」，一起學(xué)習(xí)、精進(jìn)自己的管理厚度，做一個(gè)「慧眼識珠」的管理者，做一個(gè)稱職的管理者。