本文分兩部分，第一部分討論傳統(tǒng)項目管理理論看待黃金三角的典型角度，以及此種看法在項目管理實務中容易導致的后果，并舉例說明傳統(tǒng)項目管理理論指導下的項目績效。第二部分為CCPM角度的討論。以下為第一部分內(nèi)容。

圖1項目管理黃金三角

傳統(tǒng)項目管理的觀點

傳統(tǒng)項目管理理論（這里指大學項目管理相關(guān)教材、注冊一級建造師、注冊監(jiān)理工程師PMP/Prince2等，以下統(tǒng)稱傳統(tǒng)項目管理）一直有項目管理黃金三角一說。三角形的三個點是“造價、進度、質(zhì)量（范圍）”，許多項目經(jīng)理認為他們的角色是實現(xiàn)項目的時間、成本和質(zhì)量目標。關(guān)于三角的一個普遍觀點是，這三個點是相互關(guān)聯(lián)的，你不能改善其中一個而不影響另一個。所以想要更快就要花費更多，或者需要你削減一些范圍?；蛘呷绻阆胧″X，在同樣的范圍內(nèi)，那么你的項目將花費更長的時間。用一句話來概括——“時間、成本、范圍，只能任選兩個”。國內(nèi)各類執(zhí)業(yè)資格認證項目管理領(lǐng)域?qū)Υ藛栴}的標準答案是造價、進度、質(zhì)量是對立統(tǒng)一關(guān)系，這里摘錄一段典型論述：

首先它們之間有矛盾和對立的一面。通常情況下，如果業(yè)主對工程質(zhì)量有較高要求，那么就得投入較多的資金和用較長的建設時間，即要強調(diào)質(zhì)量目標，就不得不需要降低投資目標和進度目標；如果搶時間、爭速度地完成工程項目，那么投資就得相應提高，或把質(zhì)量要求適當降低，即強調(diào)進度目標，就需要把投資目標要求或質(zhì)量目標要求降低；如果要減少成本、節(jié)約費用，那么項目的功能要求和質(zhì)量標準均有降低，即強調(diào)投資目標，勢必影響進度目標和質(zhì)量目標。其次是統(tǒng)一方面，如果適當增加投資，為加快進度提供必要的經(jīng)濟條件，就可以加快項目建設速度，縮短工期，從而可使項目提前竣工，投資也就可盡早收回，工程項目經(jīng)濟效益就得到了提高，也就是進度目標在一定條件下能促進投資的回收；如果適當提高工程項目功能要求和質(zhì)量標準，雖然會造成一次性投資增加和工期的延長，但能夠節(jié)約項目投產(chǎn)后的經(jīng)常費和維修費，降低產(chǎn)品成本，從而獲得更好的投資經(jīng)濟效益；如果工程項目進度計劃制定得既可行又優(yōu)化，使工程進展具有連續(xù)性、均衡性，則不但可以使工期得以縮短，而且有可能獲得較好質(zhì)量和較低的費用。

項目經(jīng)理的主要任務就是在這三角形中尋找平衡。項目管理成了平衡的藝術(shù)。

后果

在這種觀點的指導下，不同的項目管理者往往采取不同的做法，項目管理績效很不穩(wěn)定，容易產(chǎn)生一些影響項目績效的不良后果：

1. 質(zhì)量管理“前緊后松”，進度管理“前松后緊”。

道理也很簡單，他認為質(zhì)量和安全是項目第一重要的，一旦出了HSE問題要被問責，在保住烏紗帽的壓力下，安全質(zhì)量管理放在無以復加的高位置，具體做法有開會先講安全質(zhì)量、做技術(shù)方案決策時有安全質(zhì)量風險經(jīng)常一票否決，質(zhì)量控制點巴不得都設置為停工待檢點，見證點也巴不得100%出席率，安全也要求設置各種各樣的控制點，仿佛不這樣就不能體現(xiàn)他對安全質(zhì)量的重視似的。

項目推進一段時間后，由于傳統(tǒng)項目管理理論的弊端，大概率發(fā)生延誤了，這時其承受了公司管理層給予的進度壓力，進度壓力凸顯后，開始強調(diào)進度，開始責備現(xiàn)場為什么資源總是不能滿足要求呢？為什么總是會出現(xiàn)各種各樣稀奇古怪的影響進度的供貨問題、安全質(zhì)量問題、技術(shù)問題等等？在強大的進度壓力下，發(fā)生安全質(zhì)量事件的概率將急劇增加。

2. 一旦項目上出了安全質(zhì)量問題，更是無限上綱上線。項目上出現(xiàn)安全質(zhì)量問題后，有些管理人員不是將重點放在針對具體問題產(chǎn)生的原因進行分析，而是無限擴大，由點到面，增加各種管理措施，甚至將這些管理措施擴大到其他項目。導致項目參與人員苦不堪言，本位主義盛行，項目績效又能好到哪里去？

3. 再說投資與質(zhì)量、進度的關(guān)系

成本控制、投資控制本身沒有錯，但在傳統(tǒng)項目管理理論中，往往會過分突出成本管理的重要性（某些公司甚至提出“成本立命”的說法）。另外，在項目實施過程中，某些管理人員經(jīng)常搞錯重點。在對投資影響最小反而對進度質(zhì)量最關(guān)鍵施工階段投資控制十分苛刻，導致進度拖期，進而造成成本增加。早已有研究，設計準備階段、設計階段決定了80%以上的造價，施工階段對于造價的影響只有10%左右。

項目前期和設計階段投資控制的重要作用，反映在建設項目前期工作和設計對投資費用的巨大影響上，這種影響也可以由兩個“二八定理”來說明; (1)建設項目規(guī)劃和設計階段已經(jīng)決定了建設項目生命周期內(nèi)80%的費用； (2)而設計階段尤其是初步設計階段已經(jīng)決定了建設項目80%的投資在一般情況下，設計準備階段節(jié)約投資的可能性最大，即其對建設項目經(jīng)濟性的影響程度能夠達到95%~100%；初步設計為75%~95%；技術(shù)設計階段為35%~75%；施工圖設計階段為25%~35%；而至工程的施工階段，影響力可能只有10%左右了。在施工過程中，由于各種原因經(jīng)常會發(fā)生設計變更，設計變更對項目的經(jīng)濟性也將產(chǎn)生一定的影響。從前面的分析可見，項目前期和設計階段對建設項目投資有著重要的影響，其決定了建設項目投資費用的支出。因此，建設項目投資控制就存在控制的重點是建設項目的前期和工程的設計階段。

自從合同簽署那天起，業(yè)主、承包商就是大項目團隊。承包商要賺錢，不賺錢是不可持續(xù)的。即使合同中設置了高額的進度獎懲條款，若承包商不掙錢或掙的少，其資源投入也不會充分滿足項目要求，項目進展遲緩最終損失的還是業(yè)主。更有甚者，出于成本原因考慮，還會出現(xiàn)造假的情況，對項目質(zhì)量的影響更為惡劣。當然，出現(xiàn)這種情況不能一味苛責項目管理人員。這和我們國家現(xiàn)行的合同模式有很大關(guān)系。

總而言之，傳統(tǒng)項目管理理論培訓下的項目經(jīng)理往往把項目管理看成投資、進度、質(zhì)量平衡的藝術(shù)，在三個目標間不停地妥協(xié)，這種不和諧的項目管理理論指導下項目管理績效如何呢？。

傳統(tǒng)項目管理案例

2014年發(fā)布的一項對350多個大型油氣項目的研究表明，其中64%的項目超支，73%的項目花費的時間超過了計劃(Ernst & Young, 2014)。2012年的數(shù)據(jù)涵蓋了所有資本支出項目類型，結(jié)果非常相似：63%的項目超出預算，75%的項目延期(ATKearney, 2012)。麥肯錫2015年對大型項目的一份評估報告稱，98%的項目遭受至少30%的超支，77%至少40%的延期。(麥肯錫,2015)。

筆者從事核電建設工作，長期跟蹤國內(nèi)外核電站的建設進度，表 1簡單羅列了國內(nèi)已投產(chǎn)核電機組的工期（按工期排序）?？梢钥闯觯瑢τ诎偃f千萬級壓水堆機組，自2005年12月開建的嶺澳二期3號機以后，除了2012年FCD的陽江4號機，再沒有哪臺機組的建設工期更短。核電領(lǐng)域的項目管理水平最近十幾年并沒有顯著改善。

表 1國內(nèi)已投產(chǎn)核電建設工期統(tǒng)計

號稱“打破首堆必拖魔咒的”4臺“華龍一號”情況如何呢？從圖 2（2020年10月初制圖，部分時間預估較為樂觀，實際延誤更嚴重）可以看出，福清5號機情況略好，但也較原計劃62個月的工期超期6個月以上，其他三臺機組特別是偶數(shù)機組拖期情況更為嚴重（對比開工到冷試的工期）。

圖 2華龍一號四臺建設進度跟蹤（2020-10-12制圖）

當然，其他三代核電堆型首堆拖期情況更為嚴重（圖 3），相比之下似乎稱“華龍一號”首堆“打破首堆必拖”的魔咒也不過分。

圖 3三代核電首堆拖期情況統(tǒng)計

進度拖期幾乎必然導致投資超支，安全質(zhì)量事件也持續(xù)不斷。難道是說項目管理者不夠優(yōu)秀嗎？前些年核電建設大躍進人才隊伍稀釋了？那同樣的項目團隊，為什么在陽江4號機那么短的建設工期的呢？甚至還出現(xiàn)某核電基地4臺機組，越往后建設工期越長的情況（圖 4）？經(jīng)驗反饋、學習曲線好像統(tǒng)統(tǒng)都失效了。到底是什么原因呢？讀者可以思考一下，我們在下一篇進行分析。

圖 4某核電基地4臺機組建設工期統(tǒng)計