作為一個資深科研項目管理人員，十幾年項目管理經(jīng)驗和教訓，每每看到現(xiàn)在年輕的科研項目主管眉毛一把抓，幾萬、幾十萬、幾百萬、幾千萬乃至上億的項目經(jīng)費、項目體量、大型復雜項目卻抓不到重點，費力費勁，吃力不討好甚至事倍功半：項目負責人有意見、技術團隊有意見、領導不滿意、利益相關方不滿意等等。到底科研項目應該怎么管，管項目究竟該管什么？是每一個科研項目管理人員一個非?，F(xiàn)實而又非常深刻的問題。
本質上管項目就是管風險。專業(yè)項目管理的人員都知道，進行過IPMP認證的專業(yè)人員，都如數(shù)家珍：范圍管理、計劃管理、進度管理、供應商管理、人力資源管理等，十大領域的管理都是有方法、有手段、有工具的。但是項目不出事的時候，看不出項目管理的難處。項目出事的時候，往往就已經(jīng)來不及了，我們就從這一點出發(fā)，可以得出一個基本判斷——管項目就是管風險，說白了就是管住要害、管住痛點、管住風險這個牛鼻子。
對科研項目來說，一般分為基礎研究、應用基礎研究、應用研究、先期技術開發(fā)、產(chǎn)品研制等階段，美國NASA和聯(lián)合國教科文組織都有對上述不同技術成熟度（TRL1-9）的科研項目的側重點及技術評判準則，其風險種類風險特點卻是千差萬別。以下舉例說明：
對于基礎研究類項目，風險主要是原理機理的探尋和突破，關鍵是技術路線方向的正確性，其他的管理就是舍本逐末。
對于應用基礎研究類項目，風險關鍵在于應用對象的技術驗證，一般情況下選準了應用對象，選好了技術驗證的方式方法，應用技術研究項目才可能取得突破。除此之外，過多地關注于組織經(jīng)費管理和協(xié)調費效比極差。然而特別要注意的是，往往涉及國外或者國內關鍵試驗品或樣件的采購周期及風險是其中一個特別的風險。
對于應用研究類項目，特別是基礎共性類的項目，風險主要是項目應用實際效果。回過頭來考驗的就是項目的組織方式，直接決定了項目的最終質量和水平。某種程度上講，一個好的項目組織方式，就決定了項目成功的一半。應用研究項目特別是跨域跨部門跨行業(yè)的項目，風險要放在項目的組織方式，組織管理和技術協(xié)調上。筆者就曾經(jīng)親身經(jīng)歷一個重大行業(yè)級項目，因為組織方式不對頭，幾十家單位數(shù)百人累的要死，勞而無功！
對于先期技術開發(fā)類項目，風險關鍵是技術成熟度的控制和評價，主要是技術和質量穩(wěn)定性，項目結束前要形成技術標準規(guī)范，要形成軟件平臺，要形成可持續(xù)維護和更新的機制。否則項目驗收和結題后只不過達到了演示驗證狀態(tài)而已，這是技術開發(fā)類項目的最大忌諱，也是很多科研項目成果最終難以走向工程化使用或者商業(yè)化成功的巨大溝壑（搞成果轉化和知識產(chǎn)權轉移的人員最該反思）。
科研項目管理人員必須密切關注科研項目不同類別的不同風險。把控住風險并采取不同的措施，才能夠真正管好項目，達到事半功倍的效果。風險就是牛鼻子，不管多大體量的項目，不管多少單位和多少人員，我們必須時時刻刻的評估和分析這個項目的風險是什么？在項目的全生命周期中，項目策劃、項目規(guī)劃、項目指南、項目論證、項目計劃、項目方案、項目實施、項目驗收、項目收尾、項目后評估等等，風險點也各不相同。所以我們常說：年輕的計劃主管都在管計劃，成熟經(jīng)驗豐富的項目主管都在管風險。
【啟示】只有密切關注和管住風險，管理者才能從復雜繁冗的事務工作中脫身出來，成為能夠“深度思考”和“精準掌握”的管理者。人們常說，廢掉一個人最好的辦法就是讓他一直忙起來。作為項目管理者，難道不該警醒嗎？
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