隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和發(fā)展，傳統(tǒng)的集中式管理模式已經(jīng)無法滿足集團(tuán)化管理的需求。高效的集團(tuán)化管理需要建立一種基于分權(quán)、分級、協(xié)作的新型管控架構(gòu)和管理模式。

本文將從分析集團(tuán)化管理的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)入手，探討如何建立高效的集團(tuán)化管控架構(gòu)與管理模式，并結(jié)合案例進(jìn)行說明。

作者：董朝

來源：同心動力企業(yè)文化與管理（ID: topduty）

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集團(tuán)化管控的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)

1.1 優(yōu)勢

（1）資源共享：集團(tuán)化管理可以實(shí)現(xiàn)資源共享，如品牌、技術(shù)、渠道、人才、資金等，可以大幅降低企業(yè)成本，提高效率和競爭力。

（2）規(guī)模效應(yīng)：集團(tuán)化管理可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，如采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等，可以提高產(chǎn)品品質(zhì)和市場份額，降低營銷費(fèi)用和成本。

（3）戰(zhàn)略協(xié)同：集團(tuán)化管理可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，如統(tǒng)一戰(zhàn)略、共享資源、優(yōu)化布局、跨區(qū)域經(jīng)營等，可以提高品牌價值和投資回報。

1.2 挑戰(zhàn)

（1）管控難度大：集團(tuán)化管理需要處理各業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系，需要建立跨越多個層面的管控架構(gòu)和管理體系，涉及人、財、物、流等復(fù)雜的問題。

（2）分權(quán)不明確：集團(tuán)化管理需要在統(tǒng)一戰(zhàn)略下實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的分權(quán)，但是如果分權(quán)不明確，可能會導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效率低下。

（3）職能重疊：集團(tuán)化管理需要合理分配職能和責(zé)任，避免職能重疊和權(quán)責(zé)不清的問題，否則可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元之間的矛盾。

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如何建立高效的集團(tuán)化管控模式

2.1 分級管理

在集團(tuán)化管理中，可以采用分級管理的模式，通過建立多級管理體系，分清業(yè)務(wù)單元的職責(zé)和權(quán)責(zé)，實(shí)現(xiàn)分權(quán)和協(xié)同。

在分級管理中，應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)單元的實(shí)際情況，適當(dāng)劃分職能和層級，建立不同級別的管理架構(gòu)，如總部、區(qū)域、分公司、部門等。同時，要建立相應(yīng)的管理制度和流程，貫穿于各級業(yè)務(wù)單元之間，以實(shí)現(xiàn)信息共享和協(xié)同決策。

分級管理的核心在于分權(quán)，要做好應(yīng)該分哪些權(quán)、怎樣分權(quán)的規(guī)劃。具體操作上，需要根據(jù)業(yè)務(wù)單元的實(shí)際情況，將其所需要的權(quán)力和職責(zé)明確劃分，使各級業(yè)務(wù)單元能夠相對獨(dú)立地開展業(yè)務(wù)，同時保證各級別之間的更好溝通和協(xié)同。

2.2 共建共享

集團(tuán)化管理需要建立共建共享的工作模式，通過共享資源、信息、知識、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的最優(yōu)利用和管理，提升集團(tuán)綜合競爭力和市場份額。

共建共享不僅限于資源的共享，還包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作、成果共享、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等。通過建立共同的目標(biāo)，形成利益共同體，使各業(yè)務(wù)單元之間的合作更加緊密，降低管理成本，實(shí)現(xiàn)價值最大化。

2.3 數(shù)據(jù)化管理

隨著數(shù)字化時代的到來，集團(tuán)化管理需要借助數(shù)據(jù)化管理來提高管理效率和決策質(zhì)量。數(shù)據(jù)化管理可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)、自主決策、高效執(zhí)行、落地可視化等。

數(shù)據(jù)化管理應(yīng)該從建立數(shù)據(jù)中心開始，以建立大數(shù)據(jù)平臺為核心，建立數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)集市、數(shù)據(jù)挖掘及分析系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集、存儲、分析和應(yīng)用，以支持各業(yè)務(wù)部門的管理決策和監(jiān)測。

綜上，集團(tuán)化管理需要建立高效的管控架構(gòu)和管理模式，以實(shí)現(xiàn)分權(quán)、分級、協(xié)作的良性循環(huán)。通過分級管理、共建共享、數(shù)據(jù)化管理等手段，提高管理效率和決策質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源最優(yōu)利用和市場競爭力的提升。

案例一：萬達(dá)集團(tuán)

萬達(dá)集團(tuán)是一家具有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，旗下涵蓋地產(chǎn)、酒店、文化旅游、金融、醫(yī)療、體育等多個產(chǎn)業(yè)板塊。在集團(tuán)化管理方面，萬達(dá)集團(tuán)采用了分級管理和共建共享的模式，并建立了一整套“金字塔式”管理架構(gòu)。

從管理架構(gòu)上來說，萬達(dá)集團(tuán)總部設(shè)置為一級，所有業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理均直接向總部負(fù)責(zé)，總部下設(shè)多個職能部門，如財務(wù)、人力資源、法務(wù)、品牌管理等。而每個板塊下設(shè)二級公司，二級公司下轄若干三級子公司，子公司分別按照業(yè)務(wù)分類劃分，形成以各業(yè)務(wù)單元為核心的管理體系。

在分級管理的基礎(chǔ)上，萬達(dá)集團(tuán)還建立了多個共建共享的工作平臺，如萬達(dá)商業(yè)、大街網(wǎng)、萬達(dá)主題公園等。這些共建共享平臺在整個集團(tuán)中起到了聯(lián)系各個業(yè)務(wù)單元的紐帶作用，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部的資源共享和協(xié)作。

此外，萬達(dá)集團(tuán)還建立了內(nèi)部統(tǒng)一管理平臺，如財務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部管理規(guī)范化、流程化和數(shù)據(jù)化。這些先進(jìn)的管理平臺為萬達(dá)集團(tuán)的管理者提供了更加可靠的決策管理支持。

總之，萬達(dá)集團(tuán)通過建立金字塔式的管理架構(gòu)和共建共享的工作模式，實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置和管理的最大化，為萬達(dá)集團(tuán)在市場競爭中的領(lǐng)先地位提供了有力保障。

案例二：山東能源集團(tuán)

山東能源集團(tuán)是以煤炭、煤電、煤化工、高端裝備制造、新能源新材料、現(xiàn)代物流貿(mào)易為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，是全國惟一一家擁有境內(nèi)外四地上市平臺的大型能源企業(yè)、我國國際化程度最高的能源企業(yè)。2021年，山東能源集團(tuán)位列財富世界500強(qiáng)第70位，中國煤炭企業(yè)50強(qiáng)第一位。

山東能源的集團(tuán)化管控架構(gòu)和管理模式如下：

1.集團(tuán)化監(jiān)管

山東能源集團(tuán)在管理架構(gòu)上，采取集團(tuán)化監(jiān)管的做法。即在總公司下設(shè)若干個子公司，并實(shí)行全面控股，從而實(shí)現(xiàn)對下屬子公司的規(guī)范、管理、監(jiān)督和考核。由此，形成了以總部為核心、子公司為支撐的集團(tuán)管理架構(gòu)。

2.分層管理

山東能源集團(tuán)的管理層級較為嚴(yán)格，公司下設(shè)了總經(jīng)理辦、副總經(jīng)理辦、集團(tuán)職能部門、子公司、分公司等，采用分層管理體系。在每一層次中都設(shè)有業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，由上級機(jī)構(gòu)進(jìn)行授權(quán)和下放權(quán)限，形成具有強(qiáng)有力執(zhí)行力的分級管理體系。

3.管理信息化

山東能源集團(tuán)在信息化方面的投入和成果豐碩，其管控架構(gòu)依托公司的管理信息系統(tǒng)與信息平臺實(shí)現(xiàn)，主要包括集團(tuán)管控平臺、數(shù)據(jù)中心、操作支撐系統(tǒng)、移動辦公系統(tǒng)、電子文檔管理系統(tǒng)等。集團(tuán)采用現(xiàn)代先進(jìn)的信息技術(shù)和手段，加強(qiáng)對全集團(tuán)的信息共享、協(xié)同工作、流程管理、考核管理等方面的針對性監(jiān)督和管控。

4.績效管理

山東能源集團(tuán)實(shí)行全員績效管理，即在企業(yè)年度計(jì)劃中指定并固定上下級管理層的KPI，每季度進(jìn)行考核和反饋，根據(jù)績效考核結(jié)果來決定崗位工資收入，以激發(fā)員工工作積極性，構(gòu)建起多元化、標(biāo)準(zhǔn)化的績效管理模式。通過績效管理，確保公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與員工的激勵、培養(yǎng)和獎懲成果相結(jié)合，營造出全員愛崗敬業(yè)、工作高效、優(yōu)秀推薦的良好企業(yè)文化氛圍。

除此之外，山東能源集團(tuán)的分權(quán)體系建設(shè)也值得借鑒：

1.權(quán)力下放

山東能源集團(tuán)通過設(shè)立下屬子公司和分支機(jī)構(gòu)等下級機(jī)構(gòu)，將一些管理和決策權(quán)下放給下屬子公司和分支機(jī)構(gòu)。比如，在運(yùn)營管理方面，由總公司設(shè)立業(yè)務(wù)部門，由下屬子公司為其提供配合支持；在投資管理方面，由總公司進(jìn)行投資和融資決策，而具體的投資和融資操作則由下屬子公司負(fù)責(zé)。

2.財務(wù)授權(quán)

山東能源集團(tuán)在財務(wù)授權(quán)方面也采用了分權(quán)模式。即將部分財務(wù)管理權(quán)限下放給下屬子公司，讓其自主進(jìn)行預(yù)算編制、業(yè)務(wù)決策、費(fèi)用支出管理等工作。這種財務(wù)授權(quán)能夠加強(qiáng)下屬子公司的內(nèi)部管理水平，提高整個企業(yè)的效益。

3.人員管理

山東能源集團(tuán)在人員管理方面也采用了分權(quán)模式。即在招聘、培訓(xùn)、賦能等環(huán)節(jié)，充分授權(quán)給下屬子公司，讓其自主進(jìn)行。這樣，每個下屬子公司都可以根據(jù)其特定的業(yè)務(wù)和人才需求，制定相應(yīng)的人才戰(zhàn)略和人才管理措施，提高整個企業(yè)的人才管理水平。

總體來說，山東能源集團(tuán)的分權(quán)模式能夠在一定程度上增強(qiáng)企業(yè)的生機(jī)和活力，同時也會帶來一定的風(fēng)險。因此，在實(shí)際運(yùn)營中，需要對分權(quán)與集權(quán)的關(guān)系進(jìn)行合理平衡，避免權(quán)力過分下放導(dǎo)致失控。

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結(jié) 語

集團(tuán)化管理不是簡單的業(yè)務(wù)單元之間的資源整合，而需要建立一整套的管控體系和管理模式。建立高效的集團(tuán)化管控架構(gòu)與管理模式，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理高效運(yùn)作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。在實(shí)踐中，我們需要針對不同的業(yè)務(wù)單元，制定不同的管控方案，強(qiáng)化管理效能，創(chuàng)造更大的商業(yè)價值。