一、總承包項目組織管理概念
1.什么是項目集成管理體系
項目集成管理體系基于設計、采購和施工管理模式，所提出的“一體化”或“集成”管理體系文件，該套文件的制定遵循了“法人管項目、系統(tǒng)化管理、持續(xù)改進、相關方滿意”項目管理方針，充分結合了國外項目管理最佳實踐和項目管理理論知識。
核心內涵：“五個集成管理”
全需求集成
識別各方需求，在策劃階段進行需求集成優(yōu)化、平衡，形成《項目定義文件》、《相關方溝通機制》等，保證后續(xù)建設階段、運維階段的價值最優(yōu)；
全組織集成
推進工程總承包模式，需要進行組織結構創(chuàng)新，以實現(xiàn)大數(shù)量級組織間的高效集成；
全資源集成
工程總承包的一大特點在于整合，特別是不同標準、不同種類優(yōu)質資源的整合上；
全階段集成
實現(xiàn)設計、采購、建造等跨階段集成，實現(xiàn)1 1 1＞3；
全專業(yè)集成
如何將眾多專業(yè)組合完成一個工程系統(tǒng)，是突破工程總承包模式的一大關鍵。
2.組織管理程序流程示意圖
基本定義：
人力資源管理者（Human Resource Managers）：人力資源管理者是人力資源的提供者，負責對市場和業(yè)務需求進行分析，有效配置企業(yè)人力資源，以便在提供適當人力資源的同時獲得成本效益。人力資源管理者和人力資源使用者是一個相對概念，人力資源管理者一般指企業(yè)部門經理，在項目，項目領導班子也可以是人力資源管理者。
人力資源使用者（Human Resource Users）：人力資源使用者是指在需要人力資源開展特定任務或履行特定職能時，向人力資源管理者獲取人力資源的管理人員，其負責有效利用人力資源完成相關工作。文中一般指項目總經理及其他項目領導班子。
項目管理崗位勝任能力模型（The Competency Model of Project ManagementPositions）：對項目中的某一個崗位，依據(jù)其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素。
二、項目人員管理計劃
1.《項目人員管理計劃》定義
2.《項目人員管理計劃》影響因素
3.《項目人員管理計劃》內容
項目崗位設置及核心職責：根據(jù)部門及其職責，設置所需崗位，運用責任分配矩陣表將項目管理工作職責匹配至相應崗位并撰寫崗位設置及核心職責對應表。
三、項目部組建
1.項目部人員配置
組建項目領導班子：組建項目部的前期工作重點應是確立項目部主要管理人員，也即項目領導班子，企業(yè)人力資源部及各職能部門應與項目總經理深入溝通，根據(jù)實際情況盡量滿足項目需求。
項目部其他成員的分派
1.項目總經理應注重人員使用效率，在與其他項目班子達成一致意見后，指定具體人員負責項目部人員的動態(tài)管理（主要指調入需求和調出審批）。
2.在與人力資源使用者達成一致意見后，人力資源管理者應確定開展工作的人選，并批準人員流動（調動或晉升）的條款和條件。
3.項目副書記/行政總監(jiān)應保存與項目人員分派相關的文件記錄，包括項目團隊花名冊和調動手續(xù)。
4.項目部人員分派應按企業(yè)相關標準審批流程進行。
2.人員配置注意事項
1.項目總經理應該與上級單位有關領導進行有效溝通，以確定項目所需人員能否及時到位。
2.若不能獲得項目部所需的人力資源，針對可能發(fā)生的項目進度、預算、相關方滿意度、質量等風險制定相應預案，附在《項目人員管理計劃》中。
3.如因制約因素（如經濟因素或其他項目對資源的占用）而無法獲得所需人力資源，在不違反合同、相關法律、規(guī)章、強制性規(guī)定或其他具體標準的前提下，項目總經理可能不得不使用替代資源（也許勝任能力較低），但必須重點關注并有針對性的進行培訓。
4.資源使用者應與資源管理者商討確定具體工作的人力資源需求，制定相關人力資源目標成本，附在《項目人員管理計劃》中一起報企業(yè)人力資源部進行審批。
5.項目總經理在組建項目團隊過程中，需要在《項目人員管理計劃》中列出團隊成員選擇標準。
6.在人員配置過程中，現(xiàn)有人員不能滿足現(xiàn)崗位任職資格和崗位能力要求的，項目部或企業(yè)須有針對性的進行培訓。經過培訓后，員工仍不能滿足現(xiàn)有崗位能力要求的，須調離現(xiàn)崗位。
3.組織結構設置的基本原則
項目組織結構的設置應符合下列基本原則：目標一致性、效率性、管理跨度與層次統(tǒng)一、業(yè)務系統(tǒng)化管理、責任與權力對等、合理分工與密切協(xié)作、集權與分權相結合、不同階段的動態(tài)調整和與企業(yè)組織一體化。
項目總經理應根據(jù)項目規(guī)模、項目特點和合同要求，負責擬定項目組織結構的設置，包括設計、選定合理的組織模式，明確各職能部門、各人員崗位的權限和職責，規(guī)定項目中各部門的相互聯(lián)系以及之間的協(xié)調原則和方法。
四、項目團隊建設
1.項目團隊建設的職責與活動
美國沃爾瑪公司總裁薩姆沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關鍵之一?！?/span>溝通就是為了達成共識，而實現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對現(xiàn)實。沃爾瑪決心要做的，就是通過信息共享、責任分擔實現(xiàn)良好的溝通交流。
項目領導班子應組織各種相關培訓，提高團隊成員的知識和技能，以提升他們完成項目可交付成果的勝任能力，并降低成本、縮短工期和提高質量。
團隊建設是一個持續(xù)性過程，對項目成功至關重要。項目領導班子應定期檢查各項團隊建設活動在項目過程中是否得到有效執(zhí)行。項目領導班子應恰當?shù)鼐C合運用人際關系技能，包括較高領導力與情商，并熟練掌握溝通技巧、沖突解決方法、談判技巧、影響力、團隊建設技能和團隊引導技能等軟技能。
2.項目團隊績效評價
項目領導班子應對團隊整體績效進行正式或非正式的評價，識別所需的特殊培訓、教練、輔導、協(xié)助或改變，以提高團隊績效。
項目領導班子應在企業(yè)人力資源部經理的協(xié)助下，運用各種人事評測工具，洞察團隊成員的優(yōu)勢和劣勢，評估團隊成員的偏好和愿望。
五、項目團隊管理
1.崗位績效管理
項目部成立績效考核小組，負責崗位績效考核實施方案運行項目崗位人員的考核，原則由崗位人員直接上級來實施考核；對有雙重領導的崗位人員，需設置雙重考核指標和考核權重，由雙重領導來實施考核。項目崗位績效考核周期可按月度、季度、半年、年度開展。其中季度、年度崗位績效考核必須進行。
考核指標設置
依據(jù)項目目標責任書、總承包管理實施計劃書、項目管理制度和業(yè)務流程、項目崗位說明書、階段性成果及上級有關要求等，制訂崗位績效考核指標。
考核結果應用
崗位績效考核結果與崗位季度兌現(xiàn)考核獎金掛鉤。對考核結果長期保持優(yōu)秀的崗位，應給予職級晉升、選拔任用、評優(yōu)評獎等。
2.崗位薪酬管理
項目層崗位人員月度崗位能級工資標準與崗位職業(yè)發(fā)展層級掛鉤。
3.職業(yè)發(fā)展與培訓開發(fā)
人力資源管理者應根據(jù)長期目標，制定后備人才隊伍建設計劃，并與人力資源使用者合作為其管理范圍內的員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
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