一、PMBoK項(xiàng)目知識(shí)管理九大體系

1、PMBOK關(guān)于項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的定義

項(xiàng)目管理是指“在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專(zhuān)門(mén)的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過(guò)項(xiàng)目關(guān)系人的需要和期望?！边@一定義不僅僅是強(qiáng)調(diào)使用專(zhuān)門(mén)的知識(shí)和技能，還強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理中各參與人的重要性。項(xiàng)目經(jīng)理不僅僅要努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量等目標(biāo)，還必須協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程，滿(mǎn)足項(xiàng)目參與者及其他利益相關(guān)者的需要和期望(圖1—3—1)。

按照美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)制定的PMBOK關(guān)于項(xiàng)目管理知識(shí)體系的闡述，一個(gè)項(xiàng)目管理除了必要的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)建與先進(jìn)項(xiàng)目管理工具和技術(shù)外，還需要從項(xiàng)目的綜合管理、范圍管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理、時(shí)間管理、質(zhì)量管理、溝通管理、采購(gòu)管理和成本管理九大方面進(jìn)行規(guī)范管理(表1—3—1)。

項(xiàng)目管理九大知識(shí)體系表

2、項(xiàng)目管理九大知識(shí)體系在地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)用

地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理有其特殊性，我們通過(guò)長(zhǎng)期的研究與積累，并通過(guò)大量案例實(shí)踐，對(duì)項(xiàng)目管理九大知識(shí)體系在房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中的運(yùn)用不斷地提煉與優(yōu)化，并形成了獨(dú)具特色的地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系，具體要點(diǎn)如下：

1) 、項(xiàng)目整體管理

地產(chǎn)項(xiàng)目整體管理的核心是項(xiàng)目總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制訂、執(zhí)行及變更控制。還包括協(xié)調(diào)與統(tǒng)一各方利益相關(guān)人的要求，如政府、社會(huì)、金融機(jī)構(gòu)、客戶(hù)及各類(lèi)合作機(jī)構(gòu)等需求。

2）、項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目目標(biāo)(范圍)：項(xiàng)目范圍包含兩方面，一是開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的范圍，即產(chǎn)品構(gòu)成、特征與功能；二是工作范圍，即項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中必須完成的其他相關(guān)工作范圍，包括項(xiàng)目基本信息、主要特征以及相關(guān)項(xiàng)目文檔。

范圍管理的內(nèi)容：范圍管理的核心在于達(dá)成項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需完成的工作計(jì)劃分解，而不僅僅是產(chǎn)品層面的工藝計(jì)劃分解，并且在項(xiàng)目前期就需要明確規(guī)劃各項(xiàng)計(jì)劃完成的作業(yè)過(guò)程及完成的成果標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)體系。

3) 、項(xiàng)目時(shí)間管理

包括項(xiàng)目各項(xiàng)工作的定義、排序、資源及持續(xù)時(shí)間的估算、進(jìn)度表管理。

·項(xiàng)目計(jì)劃編制：工作分解結(jié)構(gòu)來(lái)源于項(xiàng)目范圍。在編制時(shí)需要對(duì)工作項(xiàng)目定義、排序、時(shí)間估算、資源分配、費(fèi)用預(yù)算，從而形成項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃，此外基準(zhǔn)計(jì)劃也可在部門(mén)和個(gè)人維度進(jìn)行年度／季度的計(jì)劃切片。

·計(jì)劃執(zhí)行管理：包括項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和階段性成果管理、部門(mén)／個(gè)人工作管理、工作報(bào)告／反饋／批示以及工程進(jìn)度及形象進(jìn)度管理。

4)、項(xiàng)目費(fèi)用管理

地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目費(fèi)用管理包括項(xiàng)目成本、費(fèi)用、稅費(fèi)等。成本管理、合同管理、資金管理是項(xiàng)目費(fèi)用管理的三個(gè)重點(diǎn)，且三者之間互為因果，相互關(guān)聯(lián)。

·成本管理：地產(chǎn)項(xiàng)目的成本管理取決于科學(xué)合理的設(shè)計(jì)。借助經(jīng)驗(yàn)與成本指標(biāo)庫(kù)，分區(qū)域、產(chǎn)品類(lèi)別測(cè)算目標(biāo)成本，成本測(cè)算應(yīng)基于統(tǒng)一的測(cè)算體系，盡量細(xì)化至造價(jià)，以保證目標(biāo)成本的科學(xué)性。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)再根據(jù)結(jié)算成本進(jìn)行成本歸集與回顧，形成成本總結(jié)和成本指標(biāo)庫(kù)，為新項(xiàng)目測(cè)算形成指引和依據(jù)。

》合同管理：基于目標(biāo)成本形成合約規(guī)劃作為成本執(zhí)行的控制基線(xiàn)，并通過(guò)合同訂立、變更、結(jié)算、支付為線(xiàn)索對(duì)合同全生命周期和全信息進(jìn)行集中管理?！焚Y金管理：通過(guò)月度資金計(jì)劃的申報(bào)、審批、支付形成對(duì)資金的有效監(jiān)控與管理。

5) 、項(xiàng)目質(zhì)量管理

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)一般沒(méi)有自己的研發(fā)和施工隊(duì)，因此對(duì)質(zhì)量保證的定義，就是在關(guān)鍵的時(shí)候有沒(méi)有得到我們想到的東西，并通過(guò)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)管理各項(xiàng)工作成果，建立成果認(rèn)定及標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)。

》階段性成果管理：通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、模板化的成果報(bào)告，對(duì)階段性成果形成統(tǒng)一的匯報(bào)，以保證各項(xiàng)工作執(zhí)行的質(zhì)量。并且通過(guò)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人及下游工作責(zé)任人對(duì)當(dāng)前工作多角度評(píng)價(jià)，形成成果的評(píng)價(jià)體系。27

》客戶(hù)質(zhì)量反饋：地產(chǎn)項(xiàng)目不僅僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行質(zhì)量，還包括客戶(hù)滿(mǎn)意度視角下的質(zhì)量管理，因此還可以通過(guò)客戶(hù)在后期的質(zhì)量反饋來(lái)反映質(zhì)量問(wèn)題，以此改進(jìn)下一個(gè)項(xiàng)目的質(zhì)量問(wèn)題并提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

6)、項(xiàng)目人力資源管理

》項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理：房地產(chǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都按項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行工程、設(shè)計(jì)、成本、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)角色的配置，不同組織結(jié)構(gòu)比如直線(xiàn)職能制與矩陣制在對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色分工、成員構(gòu)成和權(quán)責(zé)方位都有所區(qū)別。

》工作分配與責(zé)任矩陣：為促進(jìn)項(xiàng)目執(zhí)行落地，將項(xiàng)目的每個(gè)分解的工作項(xiàng)都確定相關(guān)責(zé)任矩陣，包括責(zé)任人、參與者和監(jiān)督者。

7)、項(xiàng)目溝通管理

地產(chǎn)項(xiàng)目涉及的利害關(guān)系人非常廣泛，因此在項(xiàng)目溝通中關(guān)鍵是保證項(xiàng)目之間、人員之間的協(xié)同。地產(chǎn)企業(yè)常規(guī)的溝通方式為消息發(fā)布、進(jìn)展報(bào)告及會(huì)議管理。》信息發(fā)布平臺(tái)：公告信息、待辦工作、待辦流程、預(yù)警信息、基于角色業(yè)務(wù)包的訂閱等。

》工作報(bào)告／反饋／批示：基于對(duì)來(lái)自項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中的分配的工作項(xiàng)，責(zé)任人定期提交相關(guān)的工作報(bào)告，參與者提供反饋意見(jiàn)，監(jiān)督者則可對(duì)相關(guān)工作進(jìn)行批示。

》知識(shí)管理平臺(tái)：項(xiàng)目文檔、圖紙管理、視頻圖片管理、工程案例庫(kù)、成本指標(biāo)庫(kù)等。

》工作流平臺(tái)：全面實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)流與審批流”的一體化管理，支持集中發(fā)起、在線(xiàn)發(fā)起流程兩大模式，支持消息、短信、郵件等多種溝通方式，打造項(xiàng)目協(xié)同平臺(tái)。

8) 、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

》項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析(嚴(yán)重程度、出現(xiàn)概率)、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃(防范緩解計(jì)劃、預(yù)案處理計(jì)劃)、風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤與控制。

》風(fēng)險(xiǎn)控制：通過(guò)事前將項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)各項(xiàng)指標(biāo)提前制定風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)，并通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)、全面跟蹤記錄分析項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況，一旦某些指標(biāo)和數(shù)據(jù)超出目標(biāo)范圍和風(fēng)險(xiǎn)控制線(xiàn)，就可通過(guò)智能預(yù)警系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目決策，提前防范控制或者盡可能降低風(fēng)險(xiǎn)。

9) 、項(xiàng)目采購(gòu)管理

》采購(gòu)產(chǎn)品目錄：標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品目錄、材料設(shè)備庫(kù)。

》合作伙伴管理：合作伙伴目錄和臺(tái)賬、合作伙伴評(píng)估體系構(gòu)建。

》招投標(biāo)過(guò)程管理：采購(gòu)計(jì)劃管理、招標(biāo)預(yù)告管理、資格預(yù)審管理、標(biāo)書(shū)編制管理、發(fā)標(biāo)管理、回標(biāo)管理、評(píng)標(biāo)管理、定標(biāo)管理、簽約管理等。

二、 體系篇：構(gòu)建項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)“PDCA”管理體系

我們把項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)按照階段劃分為投資階段、啟動(dòng)階段、運(yùn)營(yíng)階段和后評(píng)估階段，并以此作為橫坐標(biāo)；把項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)按照業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行劃分，具體分解為投資管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、計(jì)劃管理、成本管理、招標(biāo)采購(gòu)管理、工程質(zhì)量管理、營(yíng)銷(xiāo)管理幾個(gè)環(huán)節(jié)，以此為縱坐標(biāo)；橫縱坐標(biāo)交錯(cuò)就形成了房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系。而最底層“組織／用戶(hù)數(shù)據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)崗位角色、標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)流程、項(xiàng)目主數(shù)據(jù)、客戶(hù)主數(shù)據(jù)、分供方主數(shù)據(jù)、產(chǎn)品主數(shù)據(jù)”等將成為支撐項(xiàng)目高效運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)，它是整個(gè)管理的基礎(chǔ)所在。不少房企正是在業(yè)務(wù)流程、崗位角色、項(xiàng)目主數(shù)據(jù)等方面缺乏應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一，就導(dǎo)致后期項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行細(xì)節(jié)上的沖突和資源浪費(fèi)。因此構(gòu)建一個(gè)高效的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，離不開(kāi)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)基礎(chǔ)的有效支撐。

這個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系整體包含了兩個(gè)PDCA，即圍繞P(計(jì)劃)、D(執(zhí)行)、C(核查)、A(處理)的事項(xiàng)閉環(huán)處理機(jī)制。

》聚焦項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)整體視角的大PDCA環(huán)：具體是以投資階段(P)、啟動(dòng)階段(D)、運(yùn)營(yíng)階段(C)、項(xiàng)目后評(píng)估(A)四大階段。整體聚焦投資收益管控，具體形成以投資收益目標(biāo)設(shè)置、過(guò)程執(zhí)行和調(diào)整保障項(xiàng)目投資收益目標(biāo)達(dá)成，項(xiàng)目結(jié)束后的總結(jié)評(píng)估，為今后的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)提供經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)支撐。

》聚焦專(zhuān)業(yè)職能目標(biāo)的小PDCA環(huán)：聚焦部門(mén)職能，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)的PDCA循環(huán)。比如在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的成本管理模塊，可以先制定目標(biāo)成本(分解到合約規(guī)劃)，然后執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行付款審批、變更／結(jié)算審批和合同審批，最后在事后進(jìn)行成本的月度回顧和目標(biāo)成本的預(yù)結(jié)版，專(zhuān)業(yè)職能的PDCA循環(huán)管理目的在于真正實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)職能計(jì)劃的有效達(dá)成，最終支撐項(xiàng)目整體的投資收益目標(biāo)(圖l一3—2)。

1、啟動(dòng)階段：強(qiáng)調(diào)前期目標(biāo)合理設(shè)置，各條職能線(xiàn)目標(biāo)前期鎖定

項(xiàng)目啟動(dòng)階段的關(guān)鍵在于合理設(shè)置目標(biāo)，而對(duì)各條職能線(xiàn)的目標(biāo)也在前期就清楚鎖定，這個(gè)思路的價(jià)值就在于項(xiàng)目開(kāi)工前就把目標(biāo)規(guī)劃好了，以避免很多企業(yè)邊做邊想邊調(diào)整而帶來(lái)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)整體目標(biāo)喪失的問(wèn)題。

》投資管理環(huán)節(jié)：房企需要首先界定項(xiàng)目啟動(dòng)版的成功標(biāo)尺，不同企業(yè)對(duì)項(xiàng)目成功標(biāo)尺設(shè)定的維度不一樣，但無(wú)論如何，對(duì)于內(nèi)部收益率IRR、銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率等都會(huì)設(shè)定目標(biāo)值。

》產(chǎn)品研發(fā)管理環(huán)節(jié)：在項(xiàng)目設(shè)計(jì)前期設(shè)置規(guī)劃指標(biāo)、分期和面積指標(biāo)、

總圖和單體的會(huì)審。

》計(jì)劃管理環(huán)節(jié)：在項(xiàng)目啟動(dòng)階段會(huì)設(shè)置集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以及對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成率目標(biāo)、項(xiàng)目基本信息、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、1項(xiàng)目主數(shù)據(jù)等。

》成本管理環(huán)節(jié)：設(shè)置啟動(dòng)版的目標(biāo)成本，這個(gè)成本管控目標(biāo)本身是對(duì)土地版的有效繼承，也是后期方案基準(zhǔn)版和執(zhí)行調(diào)整版的參照。

》營(yíng)銷(xiāo)管理環(huán)節(jié)：設(shè)置目標(biāo)客戶(hù)即所謂的客戶(hù)肖像，以及對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)式營(yíng)銷(xiāo)策略；另外，需要從銷(xiāo)售的總的貨幣值(總貨值)以及價(jià)格規(guī)劃進(jìn)行設(shè)置，最終確定啟動(dòng)版的對(duì)應(yīng)目標(biāo)值。

以上啟動(dòng)階段的對(duì)應(yīng)目標(biāo)值設(shè)置并非在中后期項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中嚴(yán)格不變，它僅僅為項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的啟動(dòng)版，即為后期的實(shí)際執(zhí)行版提供參考和依據(jù)。比如目標(biāo)成本按照項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的深入開(kāi)展，會(huì)相繼形成土地版、啟動(dòng)版、方案基準(zhǔn)版和執(zhí)行調(diào)整版。一般而言，后一個(gè)版本的總數(shù)值不能超過(guò)前一個(gè)版本，所以項(xiàng)目啟動(dòng)版具有參考意義。

對(duì)于具體項(xiàng)目成功標(biāo)尺的設(shè)置，不同企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展階段和管理成熟度而不同，比如房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展初期都沒(méi)有成功標(biāo)尺，如果有也只是基于單純的財(cái)務(wù)維度；而對(duì)一些跨區(qū)域、多項(xiàng)目發(fā)展且自身管理有一定成熟度的企業(yè)，項(xiàng)目成功標(biāo)尺已經(jīng)開(kāi)始涉及“在項(xiàng)目財(cái)務(wù)維度達(dá)標(biāo)的前提下”，關(guān)注項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度成功指標(biāo)；更有不少標(biāo)桿房企開(kāi)始站在更大的管理視角，關(guān)注項(xiàng)目的知識(shí)沉淀、項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)輸出計(jì)劃，以及涉及品牌和客戶(hù)滿(mǎn)意度的相關(guān)指標(biāo)。比如某標(biāo)桿房企結(jié)合BSC(財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)、運(yùn)營(yíng)、客戶(hù))對(duì)所有項(xiàng)目成功與否給出了一個(gè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的答案——即“項(xiàng)目基準(zhǔn)成功標(biāo)尺管理體系”，具體從項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成功標(biāo)尺、項(xiàng)目管理成功標(biāo)尺、公司貢獻(xiàn)標(biāo)尺三大維度進(jìn)行衡量。項(xiàng)目成功標(biāo)尺有針對(duì)性地實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目各維度的評(píng)價(jià)，不僅有效承接了宏觀(guān)層面公司擴(kuò)張戰(zhàn)略中人才與資金的戰(zhàn)略需要，也從項(xiàng)目自身微觀(guān)層面的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)與管理三大方面進(jìn)行了細(xì)化的評(píng)判，具體細(xì)則如圖所示。

2、執(zhí)行過(guò)程(小PDCA)：強(qiáng)調(diào)PDCA構(gòu)建前期目標(biāo)落地管理機(jī)制

前期設(shè)置的項(xiàng)目成功標(biāo)尺只是屬于目標(biāo)管理中的目標(biāo)，如何在過(guò)程和結(jié)果上落地就成為項(xiàng)目成功標(biāo)尺落地的關(guān)鍵。因此項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)強(qiáng)調(diào)在業(yè)務(wù)執(zhí)行的具體過(guò)程中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的緊密跟蹤。目前，最典型的管理辦法是通過(guò)構(gòu)建項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)執(zhí)行過(guò)程中的PDCA體系。

》投資管理：在項(xiàng)目具體運(yùn)營(yíng)階段，在啟動(dòng)版之后設(shè)置具體的項(xiàng)目成功標(biāo)尺的執(zhí)行版，這個(gè)版本成為項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)階段的P，即目標(biāo)計(jì)劃。而后在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，進(jìn)行投資收益跟蹤，具體針對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行核查，即大多進(jìn)行季度的投資收益跟蹤回顧，管理精細(xì)度更高的房企可以實(shí)行月度的投資收益跟蹤管理。

》成本管理：具體在前期設(shè)置項(xiàng)目的目標(biāo)成本(基準(zhǔn)版和執(zhí)行版)，而在執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)目標(biāo)成本的合約規(guī)劃等對(duì)合同簽訂審批、付款審批以及合同變更／結(jié)算審批，而在c、A環(huán)節(jié)則實(shí)現(xiàn)成本的月度回顧機(jī)制，即對(duì)動(dòng)態(tài)成本實(shí)行每月回顧，最終形成目標(biāo)成本的預(yù)結(jié)版。

》計(jì)劃管理：計(jì)劃管理小PDCA強(qiáng)調(diào)在前期依照集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)置項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的主項(xiàng)計(jì)劃，而在執(zhí)行中形成階段性成果管理，最終針對(duì)項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)營(yíng)和調(diào)整以項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議和形成項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)來(lái)體現(xiàn)。

3、后評(píng)估階段——沉淀項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成果，指導(dǎo)優(yōu)化后期運(yùn)營(yíng)

后評(píng)估是站在整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行收尾階段的整體總評(píng)，這既是項(xiàng)目本身優(yōu)化和不斷進(jìn)步的需要，也是公司和項(xiàng)目知識(shí)管理與沉淀分享的必要。后評(píng)估環(huán)節(jié)做好了，可以對(duì)今后同類(lèi)項(xiàng)目發(fā)揮非常大的執(zhí)行和管理借鑒價(jià)值，避免曾經(jīng)的教訓(xùn)重演，最終支撐項(xiàng)目的快速高效運(yùn)營(yíng)。

》投資管理：通過(guò)前期目標(biāo)設(shè)置和后期投資收益跟蹤，最終形成項(xiàng)目的投資收益后評(píng)估體系。

》產(chǎn)品研發(fā)管理：形成產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)、項(xiàng)目產(chǎn)品庫(kù)、設(shè)計(jì)缺陷庫(kù)，這些后評(píng)估所沉淀的產(chǎn)品庫(kù)對(duì)今后產(chǎn)品設(shè)計(jì)有非常大的借鑒和參考意義。

》成本管理：形成該項(xiàng)目目標(biāo)成本結(jié)算版以及非常重要的成本數(shù)據(jù)庫(kù)，在今后同類(lèi)項(xiàng)目前期拿地測(cè)算時(shí)，以前項(xiàng)目后評(píng)估的數(shù)據(jù)就非常有參考意義，最終有效指導(dǎo)項(xiàng)目科學(xué)拿地。

》招標(biāo)采購(gòu)管理：形成材料設(shè)備庫(kù)、分供方后評(píng)估數(shù)據(jù)庫(kù)和分供方排行榜，這些數(shù)據(jù)庫(kù)的沉淀對(duì)于今后公司尋找供應(yīng)商可以直接借鑒和快速招標(biāo)，尤其是已經(jīng)合作的供應(yīng)商的分級(jí)管理以及戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，更是保證了項(xiàng)目工程和運(yùn)營(yíng)的整體效率。

》質(zhì)量管理：后評(píng)估階段會(huì)形成基于項(xiàng)目的質(zhì)量手冊(cè)和相應(yīng)的質(zhì)量案例庫(kù)，用于指導(dǎo)今后的項(xiàng)目工程建設(shè)和優(yōu)化供應(yīng)商的選擇。

》營(yíng)銷(xiāo)管理：后評(píng)估階段沉淀客戶(hù)資源庫(kù)和營(yíng)銷(xiāo)投放渠道的效果后評(píng)估，用于今后在項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)中，進(jìn)行客戶(hù)資源庫(kù)的精準(zhǔn)分類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)，以及對(duì)營(yíng)銷(xiāo)媒體的選擇更加匹配和有效，避免撒胡椒面式的營(yíng)銷(xiāo)投放。

四、 落地篇：構(gòu)建“l(fā)44”項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)

卓越的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理，需要高效落地，為此結(jié)合眾多標(biāo)桿房企的實(shí)踐和探索，我們提煉總結(jié)出一套卓越項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理高效落地的方法。即構(gòu)建一個(gè)“144”管理平臺(tái)(圖1-3-4)。

一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：即充分聚焦項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的全生命周期，并構(gòu)建以投資收益的全過(guò)程跟蹤管理體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

四大核心要素：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)最核心在于構(gòu)建規(guī)范高效的計(jì)劃管理體系、成本管理體系、銷(xiāo)售管理體系和資金管理體系。

四大支撐體系：構(gòu)建以高效項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系、成果管理體系、績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系和信息化支撐平臺(tái)，最終有效支撐和推動(dòng)高效運(yùn)營(yíng)管理的落地。

1、一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)——項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，聚焦項(xiàng)目全生命周期

項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理本身是基于企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解和落地支撐，它側(cè)重在外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部企業(yè)環(huán)境雙重變化下能夠始終圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地執(zhí)行。具體項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)首先要基于縱向的“企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一投資收益管理一業(yè)務(wù)單元落地”展開(kāi)，在這條線(xiàn)中，投資收益管理是重心。其次，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理需要橫向聚焦項(xiàng)目全生命周期，即從項(xiàng)目投資論證、拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、策劃銷(xiāo)售、竣工人伙全過(guò)程管控。

2、四大核心要素——計(jì)劃、成本、銷(xiāo)售、資金(圖1-3-5)

作為常規(guī)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理，質(zhì)量和進(jìn)度是雙維考量。其中進(jìn)度就是項(xiàng)目的計(jì)劃管理，即通過(guò)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、主項(xiàng)計(jì)劃、專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃和部門(mén)月度計(jì)劃最終保證項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度按規(guī)定時(shí)間完成，而質(zhì)量維度主要體現(xiàn)在資金層面(當(dāng)然產(chǎn)品質(zhì)量也是關(guān)鍵，這里我們暫且不闡述)，通過(guò)對(duì)以成本管理、銷(xiāo)售管理為收支雙線(xiàn)的管控來(lái)保證投資利潤(rùn)和項(xiàng)目正常的現(xiàn)金流，而資金管理則具體聚焦項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)維度的付款和回款管理，而運(yùn)營(yíng)中月度資金計(jì)劃往往成為成本管理和控制的咽喉。

1)、計(jì)劃管理：聚焦經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化協(xié)同，實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)目標(biāo)的過(guò)程監(jiān)控

》實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的四級(jí)管控體系：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃、項(xiàng)目專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃、部門(mén)月度計(jì)劃。

》項(xiàng)目范圍管理：包括項(xiàng)目的基本信息、特征信息、項(xiàng)目產(chǎn)品構(gòu)成、戶(hù)型構(gòu)成以及最新的產(chǎn)品庫(kù)存等相關(guān)信息。

》項(xiàng)目計(jì)劃與進(jìn)度則從多個(gè)角度來(lái)反映項(xiàng)目最新進(jìn)展，包括時(shí)間進(jìn)度、工程量進(jìn)度、成本進(jìn)度、形象進(jìn)度，避免了從單一角度看待項(xiàng)目進(jìn)度帶來(lái)的管理偏差，實(shí)時(shí)、全面、直觀(guān)地反映項(xiàng)目總體進(jìn)度狀況。

2)、成本管理：從“成本核算”邁向“成本控制”，打造“以合約規(guī)劃為中心的成本控制體系”

》實(shí)現(xiàn)成本全生命周期管理：從成本測(cè)算、目標(biāo)成本與合約規(guī)劃、動(dòng)態(tài)成本回顧到成本總結(jié)與成本數(shù)據(jù)庫(kù)。

》實(shí)現(xiàn)成本三級(jí)管控體系：包括“目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、合同執(zhí)行”的分級(jí)授權(quán)與管控，支撐房地產(chǎn)企業(yè)“跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作”業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

》基于先進(jìn)的“目標(biāo)成本” “責(zé)任成本” “作業(yè)過(guò)程控制”的現(xiàn)代成本管理體系：以合理的成本結(jié)構(gòu)分類(lèi)作為成本管理的基礎(chǔ)，以目標(biāo)成本作為成本控制線(xiàn)，實(shí)現(xiàn)以合同為中一tL,的“全動(dòng)態(tài)成本管理”。

3) 、銷(xiāo)售管理：監(jiān)控銷(xiāo)售計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售價(jià)格管控，做好營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管控

》銷(xiāo)售計(jì)劃管控：通過(guò)銷(xiāo)售目標(biāo)解決“做什么”，銷(xiāo)售計(jì)劃解決“怎么做”，具體銷(xiāo)售計(jì)劃分解到季度和月度，并在過(guò)程中通過(guò)信息化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售去化率和計(jì)劃完成率實(shí)時(shí)、全面監(jiān)控。

》銷(xiāo)售價(jià)格管控：通過(guò)銷(xiāo)售總貨值實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期利益和項(xiàng)目短期利益平衡，具體通過(guò)項(xiàng)目收益、客戶(hù)需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)確定合理銷(xiāo)售價(jià)格和銷(xiāo)售去化率。

》營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管控：通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)體系內(nèi)部的價(jià)格管控，建立月度費(fèi)用預(yù)算和審批，構(gòu)建營(yíng)銷(xiāo)投放效果數(shù)據(jù)庫(kù)，最終為營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用投放提供決策參考。

4) 、資金管理：實(shí)現(xiàn)預(yù)算資金的計(jì)劃內(nèi)、外的規(guī)范流程審批，嚴(yán)格把控資金進(jìn)出

》付款管理：針對(duì)項(xiàng)目的支出，即成本進(jìn)行嚴(yán)格的管理，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本下的動(dòng)態(tài)成本管控。

》回款管理：針對(duì)銷(xiāo)售回款的銀行按揭和客戶(hù)自繳款實(shí)現(xiàn)基于信息化系統(tǒng)的自動(dòng)提醒、工作前置等，提高回款的速度和質(zhì)量。

》月度資金計(jì)劃管理：通過(guò)月度資金計(jì)劃管理控制付款申請(qǐng)和付款審批兩大環(huán)節(jié)，前者看是否在月度付款計(jì)劃科目中，后者看付款數(shù)量是否超出對(duì)應(yīng)月度資金預(yù)算，做好規(guī)范管控。

3、四大支撐體系——會(huì)議體系、成果體系、績(jī)效驅(qū)動(dòng)、IT支撐(圖1-3-6)

1)、 會(huì)議體系——拒絕粗放、低效會(huì)議，構(gòu)建規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、高效的會(huì)議體系

針對(duì)當(dāng)前諸多地產(chǎn)企業(yè)會(huì)議效率低下、會(huì)議重匯報(bào)、輕決策以及會(huì)議隨意性、粗放性強(qiáng)等問(wèn)題，我們提出真正構(gòu)建以會(huì)議為核心方式的運(yùn)營(yíng)決策體系，并根據(jù)工作性質(zhì)不同而建立不同例行會(huì)議機(jī)制，最終整體提升企業(yè)會(huì)議效率。

》通過(guò)合理規(guī)劃項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議降低會(huì)議體系上的低效，具體通過(guò)合理設(shè)置項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議尤其是里程碑會(huì)議，提升關(guān)鍵會(huì)議的整體決策效率。

》通過(guò)會(huì)議卡片工具實(shí)現(xiàn)會(huì)議決策管理工具化，并對(duì)會(huì)議的輸入輸出、會(huì)議結(jié)果進(jìn)行可行性分析和規(guī)范，最終實(shí)現(xiàn)會(huì)議體系來(lái)源于業(yè)務(wù)，又高效返回和指導(dǎo)業(yè)務(wù)實(shí)踐。

》項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理會(huì)議分類(lèi)：項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)里程碑會(huì)議(如預(yù)案決策會(huì)議、項(xiàng)目關(guān)鍵決策會(huì)議、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)、階段成果審查會(huì)等)和項(xiàng)目日常運(yùn)營(yíng)會(huì)議(如項(xiàng)目周例會(huì)、項(xiàng)目月度運(yùn)營(yíng)會(huì)議、項(xiàng)目半年度／年度總結(jié)會(huì)等)。

2) 、成果體系——不以事項(xiàng)結(jié)束為結(jié)束，以事項(xiàng)對(duì)應(yīng)成果的質(zhì)量好壞為結(jié)束

成果管理不以“工作項(xiàng)按時(shí)完成”為結(jié)束，而是以“工作項(xiàng)完成質(zhì)量”為結(jié)束，而項(xiàng)目階段成果是衡量項(xiàng)目完成質(zhì)量好壞的直接依據(jù)，地產(chǎn)企業(yè)只需要通過(guò)對(duì)項(xiàng)目各階段成果的審查與把控，就可從根本上有效降低項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升項(xiàng)目管理和執(zhí)行效率，最終提升項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)。

》分階段與責(zé)任人建立項(xiàng)目成果矩陣，明確各個(gè)階段的核心成果與責(zé)任人，讓成果落實(shí)到人，做到真正管理受控。

》成果標(biāo)準(zhǔn)化、模板化后，配合相關(guān)流程與規(guī)范，便于一線(xiàn)員工提煉與應(yīng)用?！沸纬伞俺晒芾眢w系”，通過(guò)成果的積累與沉淀，形成案例庫(kù)，為新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)提供參考。

3) 、績(jī)效驅(qū)動(dòng)體系——績(jī)效目的不在于考核，而在于驅(qū)動(dòng)和牽引

將項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和職能管理的考核相分離，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程的精準(zhǔn)管控。涉及項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃等核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，由企業(yè)內(nèi)部的計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理部主要負(fù)責(zé)，人力資源部只是審查其考核的合規(guī)性與公平性；而對(duì)于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、行政人力等管理部門(mén)或職能部門(mén)員工，則主要由人力資源部負(fù)責(zé)考核。

》績(jī)效分解：項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)要契合管理目標(biāo)，崗位績(jī)效指標(biāo)要適宜具體崗位，績(jī)效分解要基于項(xiàng)目計(jì)劃，具體基于項(xiàng)目總控計(jì)劃分解到部門(mén)月度計(jì)劃到個(gè)人月度計(jì)劃，并設(shè)置不同權(quán)重A／B／C予以考核。

p考核方式：基于工作項(xiàng)完成的進(jìn)度和質(zhì)量雙維度進(jìn)行考核。

4)、信息化支撐平臺(tái)——支撐集團(tuán)區(qū)域管理層查閱監(jiān)控，支撐工作匯報(bào)、工作推進(jìn)和溝通協(xié)調(diào)

》集團(tuán)城市管理層的管控工具：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)檢查工具，區(qū)域公司的進(jìn)度管理工具，經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議的數(shù)據(jù)采集器。37

》項(xiàng)目管理層的匯報(bào)和溝通協(xié)調(diào)工具：作為WBS工作的進(jìn)度匯報(bào)與相關(guān)評(píng)價(jià)；作為項(xiàng)目工作周報(bào)與項(xiàng)目周例會(huì)的數(shù)據(jù)采集器；作為項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃與專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃的配合與協(xié)同。

》項(xiàng)目工作人員工作推進(jìn)的參考工具：基于工作包構(gòu)建責(zé)任矩陣，并進(jìn)行工作推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)工作流程中信息獲取、知識(shí)復(fù)用和成果認(rèn)定，作為個(gè)人工作計(jì)劃的推進(jìn)、匯報(bào)和認(rèn)定。

五、 價(jià)值篇：實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)可知、可控、可預(yù)測(cè)

什么是卓越的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理?或者成功的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)又是什么?這個(gè)問(wèn)題有很多答案，但其實(shí)又沒(méi)有一個(gè)明確的答案，或者它的答案應(yīng)該是多元的。在這里，我們明確提出卓越項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理是實(shí)現(xiàn)管理的“可知、可控和可預(yù)測(cè)”三大要求，這只是一種基于管理狀態(tài)和管理終極價(jià)值的解讀，算是給大家一種思路啟發(fā)和管理參考。38

1、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)“可知”

卓越管理的首要前提即是可知，沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)內(nèi)外部復(fù)雜經(jīng)營(yíng)信息的知情，理性決策就失去了根基。而管理可知的前提就在于如何根據(jù)企業(yè)、項(xiàng)目的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定管理者的管控對(duì)象和KPI指標(biāo)，而管理的可知正是對(duì)這類(lèi)管理指標(biāo)和管控對(duì)象的一種全面、及時(shí)、盡可能接近真相的知情權(quán)(圖1-3-7)。

對(duì)于專(zhuān)業(yè)性房地產(chǎn)企業(yè)而言，企業(yè)(項(xiàng)目)的核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)表現(xiàn)為總資產(chǎn)、銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額和目標(biāo)市場(chǎng)占有率自是必然，但更為聚焦和可落地的可知信息在于“財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)、過(guò)程管理指標(biāo)和異常經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”三大類(lèi)。

1) 、對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)維度的KPI指標(biāo)可知

》銷(xiāo)售額：規(guī)模指標(biāo)，它體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)以及規(guī)避不被行業(yè)邊緣化的重要籌碼，而地產(chǎn)行業(yè)每年TOPl00更是強(qiáng)化了銷(xiāo)售額的較量。規(guī)模型指標(biāo)具體表現(xiàn)為投資型指標(biāo)、建設(shè)型指標(biāo)和銷(xiāo)售型指標(biāo)。投資型指標(biāo)主要聚焦年度的直接投資額；而建設(shè)型指標(biāo)主要聚焦為新開(kāi)工面積、在建面積和竣工面積；銷(xiāo)售型指標(biāo)主要聚焦為銷(xiāo)售面積和銷(xiāo)售金額兩大類(lèi)。

》利潤(rùn)值：成長(zhǎng)指標(biāo)，它是保障企業(yè)快速成長(zhǎng)和擴(kuò)張的關(guān)鍵指標(biāo)。對(duì)于專(zhuān)業(yè)性房地產(chǎn)公司而言，公司利潤(rùn)主要來(lái)源于項(xiàng)目的利潤(rùn)，而對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)而言，項(xiàng)目前端的論證、定位、設(shè)計(jì)三大環(huán)節(jié)往往被定義為利潤(rùn)規(guī)劃區(qū)，而后端的工程建造、銷(xiāo)售則為利潤(rùn)兌現(xiàn)區(qū)。因此，公司利潤(rùn)值的管控具體就鎖定在所有項(xiàng)目的《項(xiàng)目論證》、《產(chǎn)品定位))、《方案設(shè)計(jì)》和《目標(biāo)成本》的可知和可控。利潤(rùn)指標(biāo)具體表現(xiàn)為基于主營(yíng)業(yè)收入、成本費(fèi)用總額和利潤(rùn)總額的收益型指標(biāo)，基于資產(chǎn)總額、資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)報(bào)酬率的資產(chǎn)負(fù)債型指標(biāo)以及基于人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率的人力效率型指標(biāo)。

》現(xiàn)金流：健康指標(biāo)，它屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)健康型指標(biāo)。沒(méi)有健康的現(xiàn)金流，企業(yè)的生存都會(huì)受到威脅，某商學(xué)院在針對(duì)某輪地產(chǎn)商倒閉原因的分析發(fā)現(xiàn)，80％的企業(yè)破產(chǎn)倒閉都是因?yàn)楝F(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題，而這其中不乏較強(qiáng)盈利能力的企業(yè)。具體而言，現(xiàn)金流的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的可知，而影響經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的關(guān)鍵因素在項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是否準(zhǔn)時(shí)完成。需要強(qiáng)調(diào)的是，計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的背后就是現(xiàn)金流的支出。依據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特有的屬性，企業(yè)決策管理者對(duì)兩類(lèi)節(jié)點(diǎn)必須進(jìn)行“可知”，其一是與政府相關(guān)的證照節(jié)點(diǎn)，即土地使用證、用地規(guī)劃使用證、建設(shè)工程規(guī)劃證、工程施工許可證、預(yù)售許可證等五證；其二是與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)相關(guān)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)重大節(jié)點(diǎn)，根據(jù)抓大放小的管控原則，企業(yè)需要在項(xiàng)目開(kāi)工、開(kāi)盤(pán)、竣工備案和交房四大節(jié)點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注。

2) 、過(guò)程指標(biāo)——聚焦日常管理

過(guò)程指標(biāo)重點(diǎn)聚焦例行的進(jìn)度管理，具體而言主要包含生產(chǎn)進(jìn)度、存貨進(jìn)度、銷(xiāo)售進(jìn)度、回款進(jìn)度和利潤(rùn)完成進(jìn)度五大類(lèi)，其中，最核心的是利潤(rùn)完成進(jìn)度。3)異常信息——聚焦風(fēng)險(xiǎn)管理

對(duì)于管理實(shí)務(wù)而言，業(yè)務(wù)正常的不需要管控，只需要關(guān)注；真正管控的要點(diǎn)還在于對(duì)業(yè)務(wù)異常的快速有效處理，而項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中的業(yè)務(wù)異常主要表現(xiàn)為產(chǎn)品定位變更(設(shè)計(jì))、生產(chǎn)進(jìn)度異常、成本異常、工程質(zhì)量重大異常以及服務(wù)異常(群訴、交房滿(mǎn)意率)。對(duì)這些業(yè)務(wù)異常，決策者要第一時(shí)間了解并快速解決。

2、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)“可控”

伴隨房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項(xiàng)目的集團(tuán)化發(fā)展逐漸深入，集團(tuán)總部對(duì)區(qū)域城市和項(xiàng)目一線(xiàn)的地理半徑和管理幅度都在迅速擴(kuò)大，越來(lái)越多地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)始感覺(jué)到總部管控手段的缺乏及集團(tuán)管控模式調(diào)整困難。而另一方面集團(tuán)總部確立的管理指標(biāo)體系又如何執(zhí)行到位，管控策略和管控手段就至關(guān)重要。

1)、可控的策略——項(xiàng)目前端管利潤(rùn)、中端管質(zhì)量、后端管客服與品牌

對(duì)眾多大小不同的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和工作項(xiàng)的有效管控，需要回歸到指標(biāo)和工作項(xiàng)本身發(fā)展的生命周期去控制，即充分聚焦在指標(biāo)(工作項(xiàng))的事前目標(biāo)設(shè)置、事中過(guò)程管控、事后結(jié)果考核的全過(guò)程。不同集團(tuán)管控模式以及不同管控對(duì)象也對(duì)應(yīng)不同的管控重心，比如操作管控型企業(yè)會(huì)關(guān)注業(yè)務(wù)項(xiàng)的整個(gè)過(guò)程，而財(cái)務(wù)管控型企業(yè)往往重點(diǎn)聚焦事后的結(jié)果管控。而在具體項(xiàng)目全生命周期中，要針對(duì)前端的項(xiàng)目定位、設(shè)計(jì)管利潤(rùn)，在項(xiàng)目工程、建造管控好質(zhì)量，而在后端管控好客戶(hù)服務(wù)與客戶(hù)滿(mǎn)意度。

2) 、可控的機(jī)制——強(qiáng)調(diào)指標(biāo)體系的過(guò)程動(dòng)態(tài)回顧

對(duì)于以上項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)“可知”的各類(lèi)關(guān)鍵指標(biāo)，企業(yè)管理者需要針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)控，而非單純事后的靜態(tài)管控，對(duì)這些指標(biāo)的可知與管控關(guān)鍵在于指標(biāo)過(guò)程中的反復(fù)將目標(biāo)值與實(shí)際值進(jìn)行對(duì)照，并從差距中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)執(zhí)行和管理的各類(lèi)問(wèn)題，具體而言需要通過(guò)PDCA戴明環(huán)的管理方式嵌入到指標(biāo)的動(dòng)態(tài)回顧中。

3) 、可控的手段——管控的五種典型手段

管控從手段上細(xì)分，主要表現(xiàn)在直接操作型、過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)決策、主動(dòng)監(jiān)控和預(yù)警、通過(guò)獲得信息進(jìn)行監(jiān)控以及事后的審核監(jiān)控五種。具體管控所呈現(xiàn)的形式為抄送、會(huì)簽、審批、決策。圍繞房地產(chǎn)項(xiàng)目拿地、設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷(xiāo)、客服全生命周期的價(jià)值鏈，考慮直接決定和左右項(xiàng)目利潤(rùn)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的“項(xiàng)目論證、定位策劃、戰(zhàn)略采購(gòu)”等環(huán)節(jié)，大多集團(tuán)化房企直接操作和關(guān)鍵點(diǎn)參與；而對(duì)于項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本和客戶(hù)關(guān)系集團(tuán)則屬于主動(dòng)監(jiān)控與預(yù)警，重點(diǎn)對(duì)動(dòng)態(tài)成本異常和客戶(hù)群體投訴等進(jìn)行事前和事中管控。對(duì)于財(cái)務(wù)審計(jì)、制度流程審核以及工程審計(jì)則只需在事后進(jìn)行審核監(jiān)控。

3、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)“可預(yù)測(cè)”

事實(shí)上，管理不僅要對(duì)當(dāng)前的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和問(wèn)題及時(shí)處理管控，更要對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和管理潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提前預(yù)測(cè)。作為經(jīng)營(yíng)高風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)高協(xié)同的房地產(chǎn)行業(yè)，提前科學(xué)理性預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理至關(guān)重要。

1)、預(yù)測(cè)的管理基礎(chǔ)：核心在于構(gòu)建項(xiàng)目投資收益跟蹤的回顧機(jī)制

對(duì)于專(zhuān)業(yè)型房企而言，科學(xué)預(yù)測(cè)需要建立在基于眾多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)信息之上，最終疊加出公司級(jí)的整體預(yù)測(cè)。更為重要的是房企需要構(gòu)建基于項(xiàng)目投資收益跟蹤體系(包含項(xiàng)目計(jì)劃管理、成本管理、銷(xiāo)售管理)的運(yùn)營(yíng)回顧機(jī)制，通過(guò)投資收益回顧機(jī)制的建立，充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)進(jìn)度和資金(現(xiàn)金流)流動(dòng)的及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的刷新和掌控。

2) 、預(yù)測(cè)的對(duì)象：聚焦利潤(rùn)和現(xiàn)金流，核心在于經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流預(yù)測(cè)

房企預(yù)測(cè)的對(duì)象其實(shí)就是利潤(rùn)值和現(xiàn)金流兩大指標(biāo)，其中現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)是重點(diǎn)。

》現(xiàn)金流預(yù)測(cè)：對(duì)于房企現(xiàn)金流預(yù)測(cè)而言，其執(zhí)行的難點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)，而預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的關(guān)鍵又在于對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(拿地、開(kāi)工、開(kāi)盤(pán)和入伙)的預(yù)估和判斷。項(xiàng)目關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)完成的時(shí)間本身就直接決定了企業(yè)現(xiàn)金進(jìn)與出的頻率與占用周期。在現(xiàn)金流具體預(yù)測(cè)時(shí)，首先需要特別關(guān)注土地的現(xiàn)金流情況，具體要對(duì)歷史已付、本年已付、本年待付和明年待付進(jìn)行準(zhǔn)確把握，其次需要有效結(jié)合銷(xiāo)售計(jì)劃對(duì)應(yīng)的銷(xiāo)售回款以及其他費(fèi)用、稅金等，最終相對(duì)準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到企業(yè)整體的現(xiàn)金流情況。

》利潤(rùn)預(yù)測(cè)：在利潤(rùn)預(yù)測(cè)上，建議重點(diǎn)考慮在方案設(shè)計(jì)、擴(kuò)初設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)階段進(jìn)行目標(biāo)成本的逐漸準(zhǔn)確測(cè)算，并配合銷(xiāo)售計(jì)劃和既有的去化率去預(yù)測(cè)未來(lái)的銷(xiāo)售收入，最終不斷刷新利潤(rùn)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

3) 、預(yù)測(cè)的保障：事件促發(fā)和時(shí)間促發(fā)兩大策略去推動(dòng)預(yù)測(cè)

在預(yù)測(cè)時(shí)，可以通過(guò)事件促發(fā)和時(shí)間促發(fā)兩種策略去預(yù)測(cè)和洞察項(xiàng)目利潤(rùn)。具體如下：

》事件促發(fā)：主要是針對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)關(guān)鍵事件即拿地、開(kāi)工、開(kāi)盤(pán)、入伙等重大里程碑事件進(jìn)行管控和預(yù)測(cè)。

》時(shí)間促發(fā)：具體是指房企在關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)針對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的操作執(zhí)行情況進(jìn)行回顧，比如在最為關(guān)鍵的投資收益跟蹤管理環(huán)節(jié)設(shè)定每個(gè)季度進(jìn)行回顧，具體由財(cái)務(wù)部牽頭各個(gè)城市項(xiàng)目，最終形成投資收益的季度時(shí)間點(diǎn)的回顧。

整體而言，時(shí)間節(jié)點(diǎn)促發(fā)和事件節(jié)點(diǎn)促發(fā)的項(xiàng)目執(zhí)行回顧與總結(jié)不僅能對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)本身糾偏扶正，更重要的是可以實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)金流和利潤(rùn)動(dòng)態(tài)刷新，最終有效支撐企業(yè)整體現(xiàn)金流和利潤(rùn)率的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

可知是可控的基礎(chǔ)，而可控是為了可預(yù)測(cè)。總體而言，可知、可控、可預(yù)測(cè)是科學(xué)管理的根本所在，但可知、可控、可預(yù)測(cè)實(shí)踐的廣度和深度也跟房企決策管理者自身水平有關(guān)，也有賴(lài)于企業(yè)管控模式、企業(yè)文化、制度流程等因素的支撐。