編者注：EPC總承包模式指的是工程總承包遵循相關(guān)合同的要求對(duì)工程進(jìn)行具體設(shè)計(jì)、采購、施工等全過程或某一階段的承包。隨著社會(huì)發(fā)展，項(xiàng)目的復(fù)雜程度明顯提升，多個(gè)專業(yè)、多工種合作，增加了項(xiàng)目推動(dòng)的難度。EPC總承包管理模式依據(jù)其自身特點(diǎn)以及綜合的管理能力，促使越來越多小型的具有相應(yīng)技術(shù)的專業(yè)承包商加入大型復(fù)雜的工程項(xiàng)目建設(shè)中來。
一、EPC工程總承包模式的優(yōu)點(diǎn)
（一）從業(yè)主的角度來看：
EPC模式的應(yīng)用可以更清晰地劃分雙方的責(zé)任范圍，也可以控制投資總額，從而將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包商。如果項(xiàng)目的合同總價(jià)和工期是固定的，施工方可以很好地控制施工總投資和工期，實(shí)現(xiàn)對(duì)工程造價(jià)和工程施工進(jìn)度的控制，減少業(yè)主對(duì)施工過程的干擾，把全部精力集中在工程建設(shè)上，自然可以保證工程質(zhì)量。
（二）從EPC總工程項(xiàng)目承包商來看：
作為項(xiàng)目的全面管理和實(shí)施方，EPC總工程項(xiàng)目承包商對(duì)項(xiàng)目的整體運(yùn)營和發(fā)展具有一定的統(tǒng)籌能力，能夠很好地控制實(shí)際設(shè)計(jì)與各個(gè)施工環(huán)節(jié)的銜接，確保施工質(zhì)量。當(dāng)工程有風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的情況下，工程能夠?qū)崿F(xiàn)最大的利潤。
二、EPC總承包模式下工程項(xiàng)目管理中存在的問題
（一）EPC項(xiàng)目各環(huán)節(jié)對(duì)接中存在弊端
一是EPC項(xiàng)目管理公司整體管理(綜合管理)方面并不到位,在工作分解和界面分割上都只是框架式的，在細(xì)節(jié)處理上缺乏-個(gè)管理平臺(tái)來支撐，致使其管理在實(shí)際運(yùn)行中溝通成本巨大,溝通時(shí)間增多,同時(shí)也不同程度地存在浪費(fèi)現(xiàn)象。
二是EPC項(xiàng)目管理公司找的分包單位間的水平參差不齊，這使得業(yè)務(wù)對(duì)接中，無論是縱向還是橫向，都存在薄弱環(huán)節(jié)。發(fā)包方和承包方對(duì)于工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)知識(shí)了解程度不同，如果發(fā)包方缺少專業(yè)的建設(shè)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)人才，在出現(xiàn)問題時(shí)往往不能及時(shí)與承包方進(jìn)行協(xié)商，導(dǎo)致雙方意見不一致，進(jìn)而對(duì)履行EPC項(xiàng)目管理中的合同造成一定的阻礙。
三是EPC框架下E-P-C各環(huán)節(jié)的分包商間環(huán)節(jié)缺乏融合，-般是上一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題被下一環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)，之后再由業(yè)主或總包商來處理，致使對(duì)接工作效率低下。
（二）業(yè)主自身存在的問題
業(yè)主方認(rèn)可度低、市場(chǎng)發(fā)育有待進(jìn)一步完善。實(shí)際的市場(chǎng)工程項(xiàng)目中業(yè)主方根本沒有意識(shí)到總承包模式下為自己所創(chuàng)造的最大效益，并不認(rèn)可工程設(shè)計(jì)單位、施工單位的工程總承包資格，從而導(dǎo)致市場(chǎng)準(zhǔn)入機(jī)制在實(shí)際運(yùn)用過程中遭受意想不到的障礙。再者，業(yè)主操作不規(guī)范。在工程實(shí)際操作過程當(dāng)中，業(yè)主方的不正當(dāng)行為會(huì)引發(fā)各種問題的發(fā)生。
三、EPC總承包管理對(duì)策
（一）推行工程化管理模式，注重人才培養(yǎng)
第一，選擇最為適合的工程管理模式。
第二，不斷落實(shí)業(yè)主與工程各參與方權(quán)責(zé)，明確責(zé)任制度。將工程各參與方的責(zé)任與義務(wù)做出進(jìn)一步明確的界定，進(jìn)行工程統(tǒng)一思想的教育工作，不斷提高各項(xiàng)目參與方的意識(shí)。
第三，加強(qiáng)專業(yè)人才的培養(yǎng)。國家政府部門要認(rèn)真做好復(fù)合型人才的培養(yǎng)工作，這不僅對(duì)業(yè)主未來的發(fā)展起到很大的推動(dòng)作用，而且對(duì)項(xiàng)目各方的有效談判也起到了很好的幫助作用。
（二）完善項(xiàng)目管理體系，提高業(yè)務(wù)能力
從組織體系、項(xiàng)目管理技術(shù)、管理人才結(jié)構(gòu)等方面來不斷提高自身的業(yè)務(wù)水平，建立統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)內(nèi)部管理運(yùn)行流程。加強(qiáng)內(nèi)部設(shè)計(jì)與施工采購的結(jié)合，在控制工程造價(jià)的基本前提下，確保優(yōu)質(zhì)工程的施工，從而更好地滿足業(yè)主自身的利益要求以及提高自身的服務(wù)質(zhì)量。
（三）定期總結(jié)，持續(xù)改進(jìn)
在EPC項(xiàng)目總承包管理中，首先對(duì)項(xiàng)目施工中存在的問題進(jìn)行梳理，通過不斷的修改和改進(jìn)，不斷提高工程質(zhì)量。應(yīng)在第一時(shí)間反饋給相關(guān)部門，特別是工程設(shè)計(jì)中的問題應(yīng)提交給設(shè)計(jì)單位，對(duì)存在的錯(cuò)誤、方案、設(shè)備設(shè)施應(yīng)在第一時(shí)間進(jìn)行處理，同時(shí)對(duì)問題進(jìn)行總結(jié)和反饋，以防止相關(guān)問題再次發(fā)生。
總結(jié)
EPC總承包模式可以說是未來工程承包項(xiàng)目中不可或缺的組成部分，工程項(xiàng)目的成功與否取決于管理工作的有效性是否達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，從而促進(jìn)項(xiàng)目和企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)，也可以促進(jìn)整個(gè)市場(chǎng)的不斷進(jìn)步，對(duì)項(xiàng)目和企業(yè)起到很好的作用。
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