500強(qiáng)企業(yè)—吉凱恩納鐵福，通過“Dashboard”多維度呈現(xiàn)各項目的項目風(fēng)險、盈利情況、優(yōu)先級等關(guān)鍵信息，用大數(shù)據(jù)實時展示項目的真實情況，使管理層對企業(yè)整體情況有清晰直觀的認(rèn)識，進(jìn)而做出決策。

■文 / 王應(yīng)歡

1759年的倫敦，九個英國商人合伙在威爾士的一個小鎮(zhèn)開了一家新式鐵匠作坊—道萊斯制鐵公司（Dowlais Iron Company），經(jīng)過二百多年的發(fā)展，當(dāng)年的作坊發(fā)展成為如今的世界500強(qiáng)企業(yè)—GKN集團(tuán)（吉凱恩集團(tuán)）。目前集團(tuán)在全世界有280多個子公司和分支機(jī)構(gòu)，員工超過50000人。

GKN集團(tuán)自1988年進(jìn)入中國以來，目前在中國大陸已有九個大型生產(chǎn)企業(yè)和一個上?？偛?。其中與上汽集團(tuán)合資的上海吉凱恩納鐵福公司是中國汽車零部件行業(yè)的頂尖企業(yè)，連續(xù)十年被列為全國優(yōu)秀外資企業(yè)，占有中國汽車行業(yè)傳動系統(tǒng)市場的壓倒多數(shù)，利稅累計已超過30億。2018年，中國也成為吉凱恩頂尖電動傳動系統(tǒng)的全球生產(chǎn)中心。根據(jù)預(yù)計，吉凱恩納鐵福將于2025年前實現(xiàn)eDrive年產(chǎn)量100萬單元。

而作為吉凱恩納鐵福的里程碑式項目，應(yīng)用于“吉普新指南者/自由俠”的四驅(qū)系統(tǒng)開發(fā)項目是中國首個全球AWD（全輪驅(qū)動）傳動系“平臺”系統(tǒng)項目集的主要部分。該項目涵蓋了非常成功的新產(chǎn)品開發(fā)和投產(chǎn)，向客戶展示了吉凱恩納鐵福在中國本土進(jìn)行全球復(fù)雜的項目管理方面的能力。

該項目是一個全球同步開發(fā)項目，也是公司首個應(yīng)用螺旋傘齒輪和激光焊接技術(shù)的項目。這類設(shè)備投資周期較長，在項目初期無制造設(shè)備，設(shè)計及開發(fā)是本項目的核心挑戰(zhàn)。由于是公司第一次開發(fā)系統(tǒng)級的四輪驅(qū)動項目，并沒有以往的歷史經(jīng)驗供參考，人員能力和知識的有限，跨區(qū)域和國家的團(tuán)隊合作給項目帶來了巨大挑戰(zhàn)。

為了驗證設(shè)計的可靠性，項目組組織并計劃了設(shè)計驗證樣件的生產(chǎn)。在設(shè)計驗證樣件的生產(chǎn)和測試過程中，項目組與瑞典工廠，美國工廠和日本測試中心密切合作，通過嚴(yán)格的項目規(guī)劃和執(zhí)行，確保該樣件在中國生產(chǎn)毛坯，由美國工廠的機(jī)器加工和激光焊接，并在瑞典工廠裝配，最后通過了日本測試中心的測試驗證。項目團(tuán)隊克服了重重困難，通過整合全球資源，成功贏得了客戶的信賴和一致好評。

吉凱恩納鐵福的混合項目管理

正如上述四驅(qū)系統(tǒng)開發(fā)項目一樣，在吉凱恩納鐵福高速發(fā)展的背后，項目管理起到了至關(guān)重要的作用。吉凱恩集團(tuán)的項目管理歷史可以追溯到25年前，那時已有承擔(dān)項目管理辦公室（PMO）職責(zé)的機(jī)構(gòu)，也是如今吉凱恩PMO的前身。長久以來，項目管理知識、經(jīng)驗的積淀給吉凱恩集團(tuán)帶來了深刻的影響。

翻看吉凱恩集團(tuán)的組織架構(gòu)圖，可以發(fā)現(xiàn)，吉凱恩項目管理在吉凱恩集團(tuán)的組織架構(gòu)中占有很高地位，以四驅(qū)和電驅(qū)動事業(yè)部為例，副總裁同時負(fù)責(zé)項目管理和商務(wù)兩個部門。以傳動事業(yè)部為例，項目部門負(fù)責(zé)人（負(fù)責(zé)項目經(jīng)理及PMO）和其他業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人一樣，匯報給集團(tuán)高級副總裁。

之所以吉凱恩集團(tuán)賦予項目管理如此高的地位，一方面，項目管理賦能傳統(tǒng)制造業(yè)，為企業(yè)帶來利益；另一方面，集團(tuán)高層可以通過數(shù)據(jù)來認(rèn)識到項目管理對集團(tuán)業(yè)務(wù)的重要性，這二者缺一不可。吉凱恩納鐵福通過“Dashboard”多維度呈現(xiàn)各項目的項目風(fēng)險、盈利情況、優(yōu)先級等關(guān)鍵信息，用大數(shù)據(jù)實時展示項目的真實情況，使管理層對企業(yè)整體情況有清晰直觀的認(rèn)識，進(jìn)而做出決策。

傳統(tǒng)的制造業(yè)通過WBS（Work Breakdown Structure）形成一個瀑布式的制造業(yè)流程：項目啟動，項目計劃，系統(tǒng)開發(fā)，設(shè)計驗證，過程驗證，量產(chǎn)。制造業(yè)的長期實踐逐漸將這一流程固化，并顯示出其實用和令人滿意的特點。在吉凱恩，這一強(qiáng)有力的流程已有近30年歷史，受到內(nèi)外部的廣泛歡迎。

但傳統(tǒng)制造業(yè)的項目周期往往較長，以汽車行業(yè)為例，平均一個項目開發(fā)周期需要三到四年。在如今新能源、電氣化等背景下，吉凱恩納鐵福下游的各OEM（Original Equipment Manufacturer）主機(jī)廠，以及終端消費者對汽車項目開發(fā)周期的縮短有強(qiáng)烈的需求。這時項目管理中的敏捷（Agile）進(jìn)入吉凱恩納鐵福的視野。

其實，敏捷開發(fā)在軟件行業(yè)較為常見。近年來，國內(nèi)越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司也開始采敏捷開發(fā)的方法來做項目管理，在很多公司的辦公桌椅旁隨處可見白板和貼各種顏色便簽的任務(wù)墻，在每天早上上班的時候，幾個人圍著白板開個站會，這其實就是敏滿捷開發(fā)的典型特征。在國外硅谷等地，敏捷式開發(fā)也早已經(jīng)被Google、Facebook、LinkedIn等企業(yè)應(yīng)用。

而吉凱恩納鐵福的產(chǎn)品性質(zhì)決定了不可能完全采用軟件行業(yè)的敏捷開發(fā)。以手機(jī)軟件為例，在用戶獲取軟件產(chǎn)品后，軟件依然可以不斷地更新，用戶可以接收新的推送和通知。汽車行業(yè)則不同，用戶獲取的產(chǎn)品一定要是最好的，沒有再次更新迭代的機(jī)會。也就是說，在瀑布式流程中的量產(chǎn)之前，每一個階段都要百分百保證其質(zhì)量。吉凱恩納鐵福在每個階段后設(shè)置了質(zhì)量評審的環(huán)節(jié)，嚴(yán)格把握每個階段輸出的質(zhì)量。一旦其中某個階段出現(xiàn)問題，例如設(shè)計無法凍結(jié)，那么后續(xù)階段則無法開展。這是相對死板的管理方法，其目的在于控制項目的風(fēng)險，保證其質(zhì)量。所以，如何將傳統(tǒng)制造業(yè)的瀑布式流程與軟件開發(fā)行業(yè)的敏捷管理相結(jié)合，如何在制造業(yè)的項目管理中體現(xiàn)敏捷，吉凱恩納鐵福面臨新的挑戰(zhàn)。

在反復(fù)實踐和總結(jié)后，結(jié)合敏捷項目管理，吉凱恩納鐵福在制造業(yè)傳統(tǒng)瀑布式流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，將敏捷應(yīng)用于流程中的每一個階段的內(nèi)部，形成階段內(nèi)部的循環(huán)。例如一個為期四周的階段，在階段內(nèi)部每周設(shè)立一個目標(biāo)，每周識別客戶需求，完成目標(biāo)，逐步漸進(jìn)向最終目標(biāo)靠近。從而既保證瀑布式流程對質(zhì)量控制，又能應(yīng)用敏捷，實現(xiàn)吉凱恩納鐵福的混合項目管理。

相比于傳統(tǒng)流程，吉凱恩納鐵福混合項目管理最主要的區(qū)別在于采用了漸進(jìn)式的計劃。每個項目在啟動階段會制定項目計劃，按照計劃來推進(jìn)項目。而吉凱恩納鐵福在制造業(yè)流程中，應(yīng)用敏捷的思維，利用與供應(yīng)商協(xié)同開發(fā)的軟件，快速模擬形成原型，可能實現(xiàn)兩周一個迭代，兩周一個新的版本。在按照項目計劃推進(jìn)的同時，在小的時間單位內(nèi)做好漸進(jìn)式計劃。在不改變大的框架的情況下，將敏捷有機(jī)的結(jié)合進(jìn)來。

除了實現(xiàn)漸進(jìn)式計劃，混合項目管理給吉凱恩納鐵福的另一個賦能點在于識別需求。客戶往往不能準(zhǔn)確描述他們想要的產(chǎn)品，但是應(yīng)用敏捷，吉凱恩納鐵福能不斷得到客戶反饋，不斷改進(jìn)產(chǎn)品，識別出客戶的需求。敏捷能夠助力吉凱恩納鐵福在早期識別出客戶的真實的需求，更好地完成漸進(jìn)式計劃，從而實現(xiàn)敏捷項目管理。對于軟件工程師而言，這種方法也許不能稱之為敏捷，但是對于諸如吉凱恩納鐵福等傳統(tǒng)制造業(yè)，這種方法能夠不斷得到客戶反饋，不斷改進(jìn)，在傳統(tǒng)瀑布式流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行敏捷創(chuàng)新，實現(xiàn)混合項目管理。

在混合項目管理中，瀑布式流程的每一階段內(nèi)需要實現(xiàn)多次迭代，會不會帶來成本的提升呢？吉凱恩納鐵福表示，敏捷最早來源于精益生產(chǎn)，所以不僅不會導(dǎo)致成本上升，相反會減少成本。敏捷改變了成本的支出方式，以一個復(fù)雜的產(chǎn)品項目為例，吉凱恩納鐵福在產(chǎn)品的設(shè)計階段及時獲取客戶反饋，實現(xiàn)多次迭代，形成多個版本，暫時會產(chǎn)生相對更大的成本，但是一旦原型凍結(jié)后，基本不會出現(xiàn)問題。

傳統(tǒng)的制造業(yè)流程在設(shè)計凍結(jié)后，由于客戶的意愿變更，設(shè)計與生產(chǎn)的與時俱進(jìn)等，往往需要再次調(diào)整。這時支出的成本，相比于設(shè)計階段，會高出不只一個數(shù)量級。實際上敏捷的應(yīng)用也有利于資金的風(fēng)險控制，讓成本朝著一個更加確認(rèn)需要的路徑去花費。更多的是預(yù)防，而不是事后的補(bǔ)救?！霸陧椖吭O(shè)計階段花費更多，是為了在生產(chǎn)階段花費更少”，納鐵福項目管理總負(fù)責(zé)人潘斌如是說道。

客戶聚焦的項目管理方法論

吉凱恩納鐵福在汽車行業(yè)供應(yīng)鏈中屬于一級供應(yīng)商，直接客戶是下游的主機(jī)廠，吉凱恩納鐵福與其有良好的溝通交流。主機(jī)廠直接面對終端消費者，通過調(diào)研能了解終端消費者對不同零部件的不同需求。吉凱恩納鐵福一方面會收集直接客戶主機(jī)廠的需求和反饋，另一方面，終端消費者最終也是吉凱恩納鐵福的客戶，所以傾聽客戶的聲音對吉凱恩納鐵福尤為重要。尤其是主機(jī)廠不總能很好地識別終端消費者的需求，比如車載導(dǎo)航軟件，實際絕大多數(shù)整車自帶導(dǎo)航系統(tǒng)，但消費者依然依賴于移動端APP實現(xiàn)汽車導(dǎo)航，這顯示了目前主機(jī)廠的研發(fā)速度落后于終端消費者需求的發(fā)展速度，這時候識別終端消費者的需求就顯得尤為重要。

最近，吉凱恩納鐵福也在打造“客戶導(dǎo)向”的企業(yè)文化建設(shè)，這里的客戶不能狹義地理解為購買產(chǎn)品的客戶，實際上企業(yè)內(nèi)部也是客戶，比如工程的下一個階段是制造，那么制造就是工程的客戶。吉凱恩納鐵福打造的“客戶導(dǎo)向”，要同時兼顧內(nèi)部客戶和外部客戶。尤其是在電驅(qū)動的整體業(yè)務(wù)板塊下，主機(jī)廠對終端消費者需求的認(rèn)知往往存在偏差。

以前文四驅(qū)系統(tǒng)開發(fā)項目為例，吉凱恩納鐵福準(zhǔn)確識別終端消費者的真實需求，積極引導(dǎo)下游主機(jī)廠更好地服務(wù)終端客戶。對于終端消費者，四驅(qū)系統(tǒng)往往與越野車聯(lián)系緊密，進(jìn)而自然留下高油耗的印象。針對這一情況，吉凱恩納鐵福研發(fā)了新的適時四驅(qū)系統(tǒng)，能夠根據(jù)實時情況在四驅(qū)和兩驅(qū)之間自動切換，實現(xiàn)在非必需情況下，自動選擇兩驅(qū)系統(tǒng)節(jié)省油耗，在復(fù)雜路況下，自動選擇四驅(qū)系統(tǒng)。該項目處于國際領(lǐng)先水平，吉凱恩納鐵福通過聚焦客戶識別真實需求，積極引導(dǎo)下游主機(jī)廠采用該技術(shù)方案。

●PortfolioManagement。項目組合管理是指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)下，進(jìn)行多個項目或項目群投資的選擇和支持。項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

對于項目數(shù)量眾多，單一項目復(fù)雜度大的吉凱恩納鐵福而言，項目組合管理至關(guān)重要。吉凱恩納鐵福有專門的工具來進(jìn)行項目組合的管理。其中，對每個單一項目，紅色代表高風(fēng)險，需要著重關(guān)注，黃色代表中等風(fēng)險，綠色代表暫無風(fēng)險。OT代表工裝樣件，OTOP代表工裝過程樣件。通過識別出來的關(guān)鍵路徑、瓶頸、優(yōu)先級、里程碑等，綜合考慮風(fēng)險和機(jī)會，現(xiàn)在做決定來規(guī)避未來的風(fēng)險。對單一項目的管理，可能沒法識別相應(yīng)的風(fēng)險。但如果對項目組合進(jìn)行管理，能夠幫助吉凱恩納鐵福把控整體風(fēng)險，同時識別到其中的機(jī)會。

●Advanced Quality。在汽車行業(yè)，質(zhì)量是企業(yè)的生命線。吉凱恩納鐵福持有“質(zhì)量不是檢查出來的，而是設(shè)計出來的”理念，這里的設(shè)計，既指產(chǎn)品的設(shè)計，也指流程的設(shè)計，比如流程中設(shè)計質(zhì)量預(yù)防的方法來保證提供給客戶的不是缺陷件。

吉凱恩納鐵福堅持質(zhì)量預(yù)防，即應(yīng)用相應(yīng)的工具和方法，在項目前期進(jìn)行質(zhì)量策劃，預(yù)防質(zhì)量出現(xiàn)問題，而不是把重點放在項目后期的檢查?；旌享椖抗芾碇械拿艚莺芎玫呐c質(zhì)量預(yù)防相匹配，在每一階段多次迭代，快速提供原型，能夠發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題進(jìn)行更改。

●LessonsLearned。經(jīng)驗總結(jié)是PMI的基礎(chǔ)之一，許多企業(yè)也將經(jīng)驗總結(jié)作為項目管理的重要抓手。提到經(jīng)驗總結(jié)，大部分企業(yè)會關(guān)注項目中沒有做好的部分，學(xué)習(xí)經(jīng)驗教訓(xùn)，在項目評審后迅速被利用，或被其他相關(guān)項目利用。吉凱恩納鐵福則認(rèn)為，經(jīng)驗總結(jié)中需要更關(guān)注積極的部分，更關(guān)注做的好的部分。因為一個項目的成功之處，例如為什么能成功，如何做到成功等，往往應(yīng)用在另外的項目上也能重復(fù)。

對于做的不好的項目，吉凱恩納鐵福會采用鼓勵的口吻，認(rèn)為這是一個改善項目的機(jī)會，通過對這個項目進(jìn)行改善，幫助其他項目成功。吉凱恩納鐵福將所有項目的經(jīng)驗總結(jié)形成數(shù)據(jù)庫，由PMO定期組織進(jìn)行回顧學(xué)習(xí)，確保正面和負(fù)面的經(jīng)驗都能得到有效運用。

具體而言，對于每個項目，PMO會召集項目組全體成員，采用頭腦風(fēng)暴的形式，將項目正面和負(fù)面的所有經(jīng)驗要點總結(jié)出來。接下來是小組成員投票環(huán)節(jié)，每位成員有5票，投給自己認(rèn)為對組織最有幫助的經(jīng)驗要點。最后，PMO對投票結(jié)果進(jìn)行排序，整理出TOP3或TOP5，擴(kuò)充到經(jīng)驗總結(jié)數(shù)據(jù)庫中。單個項目的經(jīng)驗總結(jié)會不同的顏色標(biāo)明，紅色代表這一要點仍有提升空間，綠色代表這一要點該項目做的很好。采用頭腦風(fēng)暴的形式，能夠體現(xiàn)項目組成員的真實想法，反饋項目組成員在意的要點，從而也能給到管理層一些建議和參考，吉凱恩亞太PMO負(fù)責(zé)人李楠楠自豪地向我們介紹，“吉凱恩納鐵福的Lessons Learned不只是經(jīng)驗總結(jié)”。

●GlobalCommunication Matrix。吉凱恩納鐵福作為合資企業(yè)，在全球溝通協(xié)作上有完整的組織流程框架，包括了吉凱恩高層管理層（通常用黑色注明），中國的納鐵福核心項目小組（通常用綠色注明），其他顏色代表了吉凱恩的其他業(yè)務(wù)部門，中間的連線代表了定期的溝通。吉凱恩納鐵福將客戶和供應(yīng)商也納入到溝通協(xié)作的組織框架中。一方面，項目組收集客戶反饋，在開發(fā)過程中及時調(diào)整，實現(xiàn)敏捷，另一方面，客戶會感受到被重視的滿足感，從而實現(xiàn)雙贏。

在吉凱恩納鐵福的全球溝通協(xié)作機(jī)制中，有一點值得注意。項目組除了與客戶及供應(yīng)商采用虛擬會議、四方會議等方式定期溝通，與總部也需要保持交流，方式包括線上交流與face to face的交流學(xué)習(xí)。在線上交流部分，不同于一般外資或合資公司以海外總部的工作時間為準(zhǔn)，吉凱恩選擇輪流采用總部和中國區(qū)的工作時間來克服時差，這也是文化上互相理解的證明。吉凱恩納鐵福獲得PMI（中國）2018項目管理大獎的項目就是采用這種方法，項目經(jīng)理王宇在之后的項目中，也都非常注意文化的互相理解。

●PMO。同樣的，吉凱恩全球PMO與中國PMO、亞太PMO以兩周一次的頻率保持定期溝通。全球PMO會按照已有的標(biāo)準(zhǔn)化流程指導(dǎo)各區(qū)域PMO開展工作，而在像是eDrive領(lǐng)域等中國區(qū)最佳實踐中，納鐵福PMO負(fù)責(zé)人龐雙將新的技術(shù)方法，經(jīng)驗總結(jié)反哺全球PMO，對集團(tuán)已有的標(biāo)準(zhǔn)化流程形成補(bǔ)充和優(yōu)化，將中國的優(yōu)秀實踐經(jīng)驗向世界范圍推廣。

●Know How Transfer。吉凱恩納鐵福與吉凱恩總部之間會形成雙向的知識傳遞。對于國際上已有具備優(yōu)秀實踐經(jīng)驗的產(chǎn)品，會由總部將積累的經(jīng)驗總結(jié)、標(biāo)準(zhǔn)流程等傳遞給吉凱恩納鐵福。對于以eDrive為首的中國市場領(lǐng)先的產(chǎn)品，吉凱恩納鐵福也會將優(yōu)秀經(jīng)驗通過方法論傳遞給總部，并在國際上進(jìn)行推廣。這也與方法論中項目管理辦公室的職責(zé)相呼應(yīng)。

項目管理最重要的是人

吉凱恩納鐵福的項目管理方法論需要員工強(qiáng)大的執(zhí)行力使其落地，對項目經(jīng)理、項目集經(jīng)理等提出了較高的要求。相應(yīng)的，為保證員工的能力以及方法論的落地，吉凱恩納鐵福在長期的項目管理實踐中形成了獨有的人才培訓(xùn)機(jī)制，為項目經(jīng)理和項目集經(jīng)理等制定了學(xué)習(xí)路徑圖。

由PMO召集資深項目經(jīng)理、項目集經(jīng)理、項目主管等通過頭腦風(fēng)暴，盡可能多得羅列出項目經(jīng)理的職責(zé)，基于難度、重要性和頻率三個維度，通過投票，得到TOP7，吉凱恩納鐵福稱之為關(guān)鍵任務(wù)。針對每一個關(guān)鍵任務(wù)，要識別其關(guān)鍵步驟，進(jìn)而識別每一個關(guān)鍵步驟的關(guān)鍵知識點，如此得到項目管理培訓(xùn)內(nèi)容。

吉凱恩納鐵福同時提出了五種培訓(xùn)模式，按所需技能從低到高劃分分別是：Classroom Training、On Job Training、E-learning、Get Coach和Teach others。同時這種遞進(jìn)的培訓(xùn)模式也與項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展相契合，從項目助理協(xié)助推進(jìn)項目，到獨立推進(jìn)項目，進(jìn)而選擇項目來推進(jìn)，最后是選擇合適的人來推進(jìn)項目。相應(yīng)的，吉凱恩納鐵福項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展路徑也與之對應(yīng)。

通過這種培訓(xùn)機(jī)制，吉凱恩納鐵福能根據(jù)不同的職級、不同的職位提出相應(yīng)的技能需求。通過技能測評，將需求和員工的技能現(xiàn)狀進(jìn)行對比，于企業(yè)可以找準(zhǔn)員工的定位，對員工準(zhǔn)確評估，于員工可以認(rèn)清自身，同時對未來發(fā)展有清晰的規(guī)劃。吉凱恩納鐵福能夠在充分考慮不同員工差異的基礎(chǔ)上定制化培訓(xùn)內(nèi)容，為員工指明職業(yè)發(fā)展方向，極大地增強(qiáng)了培訓(xùn)效果，提高了項目經(jīng)理整體素質(zhì)，更好地利用項目管理助力企業(yè)發(fā)展。

作為合資企業(yè)，吉凱恩納鐵福在中國發(fā)展迅速，取得了傲人的成績，而吉凱恩亞太項目管理負(fù)責(zé)人Des Smith卻并不感到意外。在他看來，中華文化孕育出的特質(zhì)是其背后的原因。Des認(rèn)為中華文化可以從七個維度來詮釋：（1）信任和合作；（2）勤勞努力；（3）集體主義精神；（4）雙贏思維；（5）柔性管理；（6）中國式好客；（7）全球團(tuán)隊支持。以此七個維度為代表的中華文化也成為企業(yè)發(fā)展，特別是合資企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大動力。

2018年10月，吉凱恩集團(tuán)和納鐵福合作30周年的慶?；顒觿倓偮湎箩∧唬覀兿嘈?，在創(chuàng)新項目管理的推動下，吉凱恩納鐵福既能發(fā)揮傳統(tǒng)制造業(yè)的流程優(yōu)勢，又能結(jié)合敏捷思維與中國元素的賦能，雙方將繼續(xù)攜手，邁向更大的成功。

專家點評

韓燕 PMI(中國)項目管理大獎評審委員

吉凱恩納鐵福的四驅(qū)系統(tǒng)開發(fā)項目是該公司首個系統(tǒng)集成級別的四驅(qū)系統(tǒng)研發(fā)項目，該項目的成功代表中國將具備四驅(qū)系統(tǒng)世界領(lǐng)先技術(shù)研發(fā)能力。

在該項目實施過程中，項目團(tuán)隊創(chuàng)新性將現(xiàn)有下項目管理流程與技術(shù)與新的項目管理工具進(jìn)行了有效的融合，特別難得的是，項目團(tuán)隊勇于探索“中國元素”及“敏捷思維”的價值，為該公司今后產(chǎn)品研發(fā)項目奠定了基準(zhǔn)。

該項目較為復(fù)雜、相關(guān)方繁多且多國別，但是自項目啟動以來，公司領(lǐng)導(dǎo)一直給予充分的授權(quán)及強(qiáng)有力的支持，虛擬團(tuán)隊的溝通與跨文化管理也十分可圈可點，團(tuán)隊協(xié)作較為順暢、國際間溝通卓有成效，在項目實施中，項目團(tuán)隊始終保持采用客戶全程參與的產(chǎn)品研發(fā)方式，使項目風(fēng)險管理與應(yīng)對成果顯著，項目財務(wù)指標(biāo)良好、客戶滿意度極高，這些工作使得該項目不僅按時交付,且產(chǎn)品上市近兩年來，迄今依然保持零質(zhì)量問題。

該項目在吉凱恩公司中歐美三個地區(qū)平行開發(fā)中率先完成，充分體現(xiàn)了本項目的優(yōu)秀。

本項目勇于創(chuàng)新、實踐、打造學(xué)習(xí)型組織的管理方法，為后續(xù)的項目以及整個公司的項目管理文化留下了豐富的組織過程資產(chǎn)。

2019全年經(jīng)理人雜志

來源 ：經(jīng)理人雜志