如何對項目進行管理？項目的具體管理思路及流程是什么？（如何對項目進行管理-項目的具體管理思路及流程是什么）
話講“差之毫厘謬以千里”，尤其是工程項目的管理，其管理與把控的品控過程比施工結(jié)果更加的重要。工程項目管理，是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。根據(jù)所處角度(業(yè)主、PMC、監(jiān)理、總承包商、分承包商、供應(yīng)商)不同，工程管理的職能重點也不同。其共性職能是：為保證項目在設(shè)計、采購、施工、安裝調(diào)試等各個環(huán)節(jié)的順利進行，圍繞“安全、質(zhì)量、工期、投資”控制目標，在項目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理等方面所做的各項工作。
那么，該如何對工程項目進行管理？以及項目具體的管理流程是怎樣的呢？請看下述實操辦法與其執(zhí)行步驟。
01、確定項目目標
項目怎么可能沒有目標呢？仔細想一下吧，你的項目目標明確嗎？會不會有好幾個項目目標？大家對項目目標是否一致認同？
項目應(yīng)該只有一個主要的目標，過多的目標會分散注意力。超過兩個主要目標，將會使項目組在以后的工作中難以分清工作重點，并且在某些目標不能實現(xiàn)時產(chǎn)生失落感。
如果有些目標是大家認為可以在項目過程中順便產(chǎn)生的，那么就讓它自然產(chǎn)生，不要一開始把它定為項目的目標。將目標盡可能地細分為明細的任務(wù)(子目標)，這與多個目標不同，每個任務(wù)都是圍繞一個中心目標，統(tǒng)一服從這個中心目標，不會互相抵觸。
更重要的一點是，大家眼中的目標是否一致。在項目開始前一定要與公司領(lǐng)導(dǎo)和客戶(如果與客戶有關(guān))就該問題達成絕對一致的看法，然后將這個信息傳達到所有相關(guān)方。如何描述一致的看法不是主要問題，可以直接交流、提交專門的報告，最好在正式的計劃中有明確的闡述。
02、明確責(zé)任權(quán)限
是否有崗位職責(zé)書、項目任命書？如果有是最好，仔細研讀一下，明確管理的職責(zé)和權(quán)限。
有些事是你能做的，有些事是你愿做的，這里要明確哪些是你負責(zé)做的——具體的事情可能需要其他人協(xié)助或者授權(quán)給別人，但是責(zé)任還是你的。
作為管理者一定要明確你有哪些權(quán)力，而且要清楚如何利用職權(quán)，這樣才能清楚可以采取的策略。權(quán)力很大，可以更威嚴，但是要公證；權(quán)力很小，試試多一些情感投資。明確的文檔也好，直接的交流也罷，最好在項目開始前確定該做和能做的事。
03、熟悉工作流程
通常情況下，公司會有項目管理的規(guī)范，如ISO9000或其他既定的規(guī)范，應(yīng)該使自己的項目過程符合規(guī)定。項目開始前就應(yīng)該弄清楚你的一些習(xí)慣是否與公司規(guī)范有沖突。如果確實有些好的操作是規(guī)范以外的，可以在項目中將它們結(jié)合起來，或者提出來并修改規(guī)范，但不能作為違反規(guī)范的理由。
有時，規(guī)范可以在許可的情況下進行裁減或調(diào)整，但前提是你要先清楚規(guī)范是什么。你所理解的流程會在項目中得以貫徹，所以一開始就要讓它合乎要求。一般規(guī)范中都規(guī)定了需要產(chǎn)生的文檔和其他提交項，建議在項目開始時就將各環(huán)節(jié)需要的文檔建好，這樣在需要時就不用到處找，也不會遺漏。
04、掌握技術(shù)要點
如果項目是在需求明確后才確定要實現(xiàn)的技術(shù)，那么現(xiàn)在可以不考慮這個問題。不過，大多數(shù)項目開始時就已確定了使用的某種技術(shù)。
通常情況下，項目經(jīng)理可以不需要具備非常嫻熟的技術(shù)能力，因為可以在項目組或公司層面配置技術(shù)專家，但是項目經(jīng)理應(yīng)該對需要使用的技術(shù)有一定的理解——這樣可以理解其他專家或資深技術(shù)人員所描述的問題和解決方案，然后作出決策。
項目經(jīng)理可以根據(jù)實際情況制訂一個自己的學(xué)習(xí)計劃，不需要公布，但是最好有一個明確的計劃，并按照計劃執(zhí)行，否則日后忙于各種事務(wù)時就會覺得沒時間補課。因為開始就沒有給這件事安排時間，總是用可能剩余的零星時間來做的事是很難有成效的，所以要對應(yīng)該做的事有個計劃。
05、了解人力狀況
人員其實也是一種可用資源，之所以與其他資源分開考慮，是因為這是項目中最重要的因素。一般項目中人員的使用是分階段的，但是需要什么樣的人應(yīng)該是開始就確定的，除非使用什么技術(shù)還沒確定，那人員確定也必定是階段性的。
確定項目需要的人員技能，了解所有可用的人員信息，根據(jù)需求選擇合適的人員組建項目組——這是理想狀況，不過這作為一個原則還是適用的。
首先，對項目組進行角色組織，應(yīng)綜合考慮公司的規(guī)定、目前的技術(shù)能力、項目的時間要求等因素來設(shè)計項目組的角色，確定各角色的職責(zé)和能力要求。實際上這也是憑經(jīng)驗而定，沒有什么公式套用。
其次，從人力資源部，各項目組了解可用人員的情況，如果人員是既定的，也可以在了解已定人員的信息后，多了解一些其他信息，畢竟你可能還有其他的選擇。
最后，就是看人員是否能適用于項目組，這頗有些“按圖索驥”的味道，不過不盡然，很多時候，不可能直接找到所有合適的人，所以現(xiàn)在不“完全合適”的人，不一定是不可用的。如果有差距那么相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，招聘計劃就該列入考慮范圍內(nèi)。
當(dāng)然，實際上遠沒有這么簡單，人不同于零件——按照設(shè)計要求組裝之后就可以用了，要使一個團隊合理運作，發(fā)揮效益是另外的話題。
06、把握內(nèi)外資源
盡可能在項目早期明確需要的資源，除上面提到的人力，還有資金、設(shè)備等。僅僅清楚資源需求是不夠的，要明確這些資源的提供者。不能指望提交一份“資源需求清單”，就能等到你要的資源，項目經(jīng)理必須清楚通過什么途徑可以獲得這些資源。
需要注意一點，一般認為客戶是對項目提出要求的人，其實客戶往往也是能夠提供各種資源的人，比如測試環(huán)境，特殊設(shè)備等。
07、制訂項目計劃
以上工作完成后，可以開始完成項目計劃，實際項目計劃就是這些信息的固化表示。之所以把每項工作都作為獨立的任務(wù)去完成，而不包括在制訂計劃這一個工作中，是希望避免出現(xiàn)還沒有完全了解狀況就急于完成計劃的狀況。因為計劃很重要，所以更不要急于寫出項目計劃。
制訂項目計劃的第一個原則是實際。計劃要合理和可行，寫出一個大家都感覺良好的計劃，不一定是好事，應(yīng)該充分考慮目前的運作能力、項目風(fēng)險等因素后制訂可操作的計劃。
制訂項目計劃的第二個原則是分步明細。很難在開始就將所有的階段計劃細化，可以先定出階段性的計劃和細化計劃的時機，然后只細化最近步驟的內(nèi)容。
制訂項目計劃的第三個原則是描述清晰，沒有歧義。項目計劃最好不是一個人定出，否則一定要與主要的相關(guān)方充分交流討論后得出。最后，計劃一定要通過認真的評審，得到所有相關(guān)部門人員的認可。
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