管理者如何建立有效的一對一流程（管理者如何建立有效的一對一流程培訓(xùn)）
為了保障企業(yè)的正常運(yùn)營與發(fā)展，使其不偏離既定的戰(zhàn)略路線，企業(yè)往往需要定期進(jìn)行員工的績效考核和戰(zhàn)略規(guī)劃校準(zhǔn)。具備一定人員編制與業(yè)務(wù)規(guī)模的大公司通常每年只在正式審查期間或內(nèi)外部審計(jì)期間舉行一到兩次這樣的會(huì)議。通常都是公司自上而下大規(guī)模、長周期的考核校準(zhǔn)。雖然通過校準(zhǔn)，保證了企業(yè)的正常運(yùn)營，但過程中的物質(zhì)、人力資源投入讓結(jié)果往往不那么讓人振奮。
特別是在客觀環(huán)境不確定的當(dāng)前市場環(huán)境下，每一次重大的市場變革，于企業(yè)而言可能都需要一次自上而下的審視，在這種背景下，企業(yè)需要引入一種更直觀和便捷的反饋機(jī)制—一對一的流程，賦予其實(shí)質(zhì)就是及時(shí)反饋。只要企業(yè)在過程中盡可能人性化地對待員工，就會(huì)看到生產(chǎn)力和保留率的明顯提高。較小的公司往往做得更好一些，但他們往往只在臨時(shí)的基礎(chǔ)上舉行會(huì)議。在大多數(shù)情況下，公司舉行一對一會(huì)議是為了在問題出現(xiàn)時(shí)作出反應(yīng)。
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高頻一對一會(huì)議的好處
在許多情況下，管理者于直線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人之間的一對一會(huì)議是為了應(yīng)對一個(gè)已經(jīng)出現(xiàn)的問題。問題得到了解決，但等到管理者已經(jīng)感到頭疼，就意味著已經(jīng)造成了一些可預(yù)期的損害。
轉(zhuǎn)為主動(dòng)的一對一會(huì)談，使企業(yè)有機(jī)會(huì)在問題變得嚴(yán)重之前就發(fā)現(xiàn)它們，能夠防止對企業(yè)的損害。這些積極主動(dòng)的會(huì)議的一個(gè)額外好處是，管理者會(huì)因此而更好地了解團(tuán)隊(duì)的日?；顒?dòng)。這給了管理者更多的參考指標(biāo)來做出戰(zhàn)略決策，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)向更好的方向發(fā)展。
在與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行更多定期反饋會(huì)議的過程中，管理者將有機(jī)會(huì)解決他們迫切需要關(guān)注的難題，并根據(jù)他們的喜好來塑造他們的工作。高頻的一對一會(huì)談帶來了更高的員工參與度和滿意度。更快樂的員工是更有生產(chǎn)力的員工。
即使不可避免地失去了一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，管理者也很有可能有足夠的預(yù)期，因?yàn)橐恢痹陉P(guān)注團(tuán)隊(duì)的情況，并抓住了一些早期預(yù)警信號。更加深入的另一個(gè)好處是，能更好地了解團(tuán)隊(duì)中的漏洞和弱點(diǎn)，為接下來的招聘過程提供清晰明確的指南。
成功舉行一對一會(huì)議的5個(gè)關(guān)鍵
- 讓員工選擇環(huán)境；
- 安排完整的會(huì)議時(shí)間；
- 將對話保持在高水平的戰(zhàn)略上；
- 給予反饋時(shí)，考慮更多地關(guān)注優(yōu)勢而不是弱點(diǎn)；
- 談?wù)摳惺埽?/span>
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應(yīng)該多長時(shí)間進(jìn)行一次一對一的會(huì)議？
舉個(gè)例子，不妨就關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元，每周進(jìn)行一次一對一反饋會(huì)議。這意味著每個(gè)經(jīng)理每周都有正式的時(shí)間與他們的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交流。這中頻率需要投入大量的時(shí)間和精力，所以，周期和頻率開展的前提是一對一會(huì)議帶來的資源轉(zhuǎn)化是企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)模式的最優(yōu)解。同樣，也提倡同級同事之間的一對一。
最佳一對一的關(guān)鍵是在形式上要有很大的靈活性。每個(gè)員工對于如何進(jìn)行嚴(yán)肅的談話都有不同的偏好。大多數(shù)人認(rèn)為它應(yīng)該在一個(gè)安靜的會(huì)議室進(jìn)行，但現(xiàn)實(shí)是，在COVID-19的時(shí)代，可能并不是每一次一對一會(huì)議都有線下相聚的機(jī)會(huì)，電話和視頻聊天也是完全可以接受的。允許員工選擇形式會(huì)讓他們感到輕松，并使他們處于一種更開放的心態(tài)。
或許可以將每次一對一會(huì)議簡單定義為完整的一個(gè)小時(shí)。但在實(shí)踐過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)，往往不需要那么完整的時(shí)間，這取決于員工和當(dāng)前業(yè)務(wù)進(jìn)展的情況。從本質(zhì)上講，只要設(shè)定一個(gè)期望，即可以在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)談話，并聽取員工的觀點(diǎn)。可以通過采用會(huì)前調(diào)查來了解員工的準(zhǔn)備，從而最有效地利用時(shí)間。
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在一對一的會(huì)議上應(yīng)該談些什么？
重要的是，要把一對一的時(shí)間留給高層次、有方向性的談話。不應(yīng)該花任何時(shí)間談?wù)搯T工目前正在做的具體任務(wù)。當(dāng)然，解決問題是必要的，但它應(yīng)該在一個(gè)單獨(dú)的場所進(jìn)行，把一對一的時(shí)間保留給最有價(jià)值的對話。
大多數(shù)經(jīng)理的自然傾向是利用一對一的時(shí)間為員工提供反饋。但要注意的是，每周的表現(xiàn)可能不會(huì)有很大的變化?？吹节厔輹r(shí)就提出來，但要盡早設(shè)定期望，反饋將是對話的少數(shù)。
在提供反饋時(shí)，考慮更多地關(guān)注優(yōu)點(diǎn)而不是缺點(diǎn)。在過去的十年中，積極的心理學(xué)產(chǎn)生了大量的研究，當(dāng)員工專注于他們做得好的地方時(shí)，他們表現(xiàn)得最好。
一對一是一個(gè)很好的方式，可以衡量員工對他們想做的工作類型的偏好。問他們工作進(jìn)展如何，他們喜歡什么或覺得什么很煩人。思考一下對他們未來工作的影響，并將這些偏好考慮在內(nèi)。當(dāng)員工在從事讓他們高興的工作時(shí)，他們的狀態(tài)是最好的。
管理者也應(yīng)該利用這個(gè)時(shí)間來談?wù)剢T工的長期計(jì)劃和道路。
- 他們在自己的崗位上工作了多長時(shí)間？
- 是時(shí)候考慮下一步了嗎？
- 他們想做什么？
- 他們想學(xué)習(xí)什么？
盡早進(jìn)行這些對話，以便員工有激勵(lì)他們努力的東西。也提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，讓管理者從另一個(gè)角度了解團(tuán)隊(duì)其他成員的表現(xiàn)。事實(shí)上，管理者應(yīng)該花很多時(shí)間來談?wù)搯T工的感受。這些問題可以提高員工的滿意度，并給管理者一個(gè)機(jī)會(huì)來重新塑造員工的道路。
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高頻的一對一反饋管理對于管理層來說，是一個(gè)嚴(yán)肅的決定，同時(shí)也是企業(yè)對每一個(gè)員工的投資。然而，高頻的接觸反饋所帶來的回報(bào)足以證明這種資源的投入是值得的。只要利用這個(gè)過程盡可能多地以人道方式對待員工，就會(huì)看到生產(chǎn)力和保留率的明顯改善。員工不僅會(huì)更快樂，而且會(huì)在工作中表現(xiàn)出色。
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